爱华网引言 科技进步和管理现代化是当今世界各国公认的推动经济发展和提高经济效益的两个轮子，两者不可偏颇。企业管理是企业生存和发展的基础，管理是科学技术，也是一种生产力。而ERP正是基于此的当代一种成功的企业管理理论和方法。因此，大力推广应用ERP会给企业在管理方面带来巨大的收益。然而ERP并不能包治百病，它在给企业带来收益的同时，也必然会有一笔不小的费用支出。现就实施ERP带来的成本费用方面的增加，作简单的评述，旨在让准备或已经实施ERP的用户正确的对待费用的投入，加速企业现代化管理进程。 经商就要学会算账，就要学会以最小的投入去争取最大的利润，花最少的钱办最多的事，才是精明的经济头脑。有人认为，锱铢必较是小家子器，缺乏气派，为干大事业者所不为。所以，只有会花钱，才能赚大钱。 我们先来看一个例子：瑞士的一家公司举办一次高层次的国际学术交流会，与会的都是这一行业的知名专家，来自全世界几十个国家和地区。然而，他们却真正遇到了精明的东道主。开会期间，会议只向每位与会者免费供应一杯饮料，且凭发的票领取，如要多次，或遗失饮料票，只好自费。一日三餐的费用是固定的自助餐，有人想额外点菜加酒，悉听尊便，只是费用记到你的名下。开会使用的文具，也有严格规定，并不是随意领用的。 与会者还不知道，他们已被详细调查，是否有资格、有水平参加这些会议，而不允许滥竽充数的南郭先生混迹其中。给他们提供的往返机票也是从几十家航空公司的报价中挑选出的最便宜的。会议地点也是精心安排的。 瑞士人的这种理财精神是很严谨的，处理公务精打细算的做法，已蔚成风气，为社会所推崇。所以，锱铢必较，决非小气，而是一种精明。 中小企业不要盲目照搬大企业ERP实施模式 对于企业而言，长期利益，是效率的提高与成本的降低，最根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。由于大企业已经越过求生存的阶段而进入稳固、扩大发展的阶段，所以无论从环境还是管理都相对比较成熟，并且有较强大的资金保证。所以在实施ERP的过程中，只要对企业进行正确的分析，选择合适的ERP系统软件，进行规范合理的管理和应用，ERP的实施成功可能性很大。 而作为处于求生存阶段的中小企业来说，他们与大企业或上市公司之间有很多区别： 在企业核心竞争力方面：大规模的企业发展最重要的是战略和组织，但是对于中小企业来说起核心竞争力是企业本身的管理水平或者是企业关键业务。也正因为如此所以和大企业相比，中小企业各自为战的比较多，难以形成规模效应，也就造成了在供应链上保持与供应商、销售商、合作伙伴、客户的密切协作有一定的难度;在管理实施方面：大企业主要注重的是长期的效益及利益，但是作为中小企业来说，本身由于资金有限和市场较大的风险性决定了中小企业更注重短期的利益;在成本方面：中小企业投资少，利润少基本上属于“小本经营”范畴，所以对盈亏的敏感程度远远高于大企业的敏感程度;在人才培养和流失方面：由于中小企业规模、资金的原因，招聘的素质高且具有丰富经验的人才很难。加上该类企业待遇低、工资不稳定、发展前景不被看好，致使自己培养的人才在经验丰富后容易流失。 除上述几条区别外中小企业还普遍存在产品积压;不能保证按期交货;用户服务水平差;应变能力差;市场竞争力差;库存资金占用多;设备利用率低;生产周期长;物料短缺;成本高;计划跨度长;信息反馈不及时;预测能力差;产品更新换代慢的问题。所以当中小企业实施ERP时不能照搬大规模的企业实施ERP的步骤。 实施ERP时所涉及到的各项费用 首先，在软、硬件的购置费方面。在未实施ERP前，公司的计算机仅进行简单的文字、财务数据处理，硬件与软件方面投入较少，而实施ERP是一种企业管理理论和方法，它的应用必然涉及到企业的方方面面，因此，为配合ERP的实施，必须购买相应的软件系统及必要的硬件设施，而目前国内ERP软件价位较高，所以公司实施ERP应该说是一笔不小的开支，即使是一个成功的ERP用户，为保证ERP向更高水平运行，后期的系统维护费及评审费也是必不可少的，保证为系统用户带来更大收益。 其次，在员工培训费方面。在实施和管理ERP系统的过程中，教育和培训工作是十分重要的。因为ERP是一种全新的管理模式，所以必须通过培训管理人员及业务人员，让他们增加计算机的基本知识并改变原有的工作习惯和思维方式，必须进行持续不断的系统教育。教育需要投资，而这部分投资是最具有杠杆作用的，实践告诉我们，培训的费用比压缩培训而付出的代价小的多。 第三，在技术支持费用方面。 ERP的实施是一个较长的过程，在实施过程中能得到软件商的技术支持对于早日完成实施具有极大的帮助，公司为实施ERP有时每天需要支出几百美金的项目支持费，这对于一个ERP用户来说，无疑是一笔不小的支出，但成功的技术支持的花费要比一个失败的ERP用户的损失小得多。 第四，在消耗性材料方面。成功的ERP用户，由于计算机已取代手工操作，所以相应的耗材必然是不可忽视的一部分费用，如：打印机、色带、专用打印纸及零配件等等。工作效率的提高，办公费用也会相应增加，但随着无纸化办公系统的逐步发展，例如办公自动化的推行，网络运行成本会逐年降低，消耗性材料也会相应减少。 最后，在其他成本费用方面。计算机的运行还需要消耗能源。在项目运行中，需要增设专门的实施人员来进行项目实施以及在今后运作过程中对设备、网络进行不断地维护，如增设系统管理员、程序开发员等岗位，在一些业务部门还需增加计算机操作员。 虽然，ERP的引入会增加多项成本与费用，但它的运行会改变企业的管理模式，充分发挥人的主观能动性，提高人员工作效率，改善资金运行情况，降低采购成本，提高工作效率、加强产销配合，提高市场竞争力等方面起到了决定性作用，作为管理信息系统，它对改变中层管理者的事务性工作，起到了一定作用。但对公司高层领导的作用相对较小，因为公司的高层领导所关心的并不主要是效率的提高，他更注重企业的经营决策，所以，如何建立一套科学的决策支持系统，让我们的管理信息系统能够服务于公司内部的经营决策，使公司的计算机化管理能够变成一种创造利润的工具，而不仅仅停留在降低费用、提高效率，因此，在收益与支出进行配比时，可观的收益已远远超过了所支出的成本与费用。 中小企业ERP系统的实施成本 中小企业实施ERP时从起步、探索到普遍接受，经历了盲目引进、实施目标不明确、失败风险较大的启动阶段;系统规划不完整、实施方法不规范的成长阶段;到目前国内ERP市场尚不成熟、厂商行为难以规范等情况下，使我们不得不对企业实施ERP的成本和风险进行思考和分析。 首先，ERP系统选型期间成本：培训成本、咨询成本。ERP管理思想的培训：按企业人员的不同层次培训;企业内部系统需求分析的调研;ERP系统市场调研的费用;第三方管理咨询费用;其次，ERP系统实施数据准备、系统转换和测试成本。基础数据的准备;人员的培训费用;系统的原型测试和并行测试费用;系统的验收和评定;再次，漫长的投资回报成本。计算机硬件设备的费用(服务器及终端、网络设备、数据存储设备);计算机软件系统的费用。(ERP系统、操作系统、数据库、实施费用);系统二次开发的费用;系统后期的服务和维护费用。 最后，ERP的风险成本。通常我们在考虑失败的因素时,一般着重于对实施过程中众多因素的分析,而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言,风险存在于项目的全过程,包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来,ERP项目的风险主要有以下几方面：实施目标不明确，缺乏与企业实际相符的规划或规划不合理;项目预准备不充分,表现为硬件选型及ERP软件选择错误、咨询合作伙伴力量不足;实施过程项目管理控制不严格,阶段成果未达标;实施效果未做评估或评估不合理;系统安全设计不完善,存在系统被非法入侵的隐患;灾难防范措施不当或不完整,容易造成系统崩溃。 ERP实施后期存在的无形成本 在进行ERP系统导入时，我们的企业如果能事前对无形成本进行正确评价和分析，对后续系统的完整性和系统上线后的可控性将会带来莫大的帮助。因此企业在进行ERP项目规划时，应该充分考虑到由ERP实施带来的无形成本。 实施过ERP的企业都有这样的体会，经常会低估或漏掉某些成本。其实企业实施ERP突破原预算，主要是由于企业对ERP的无形成本没有正确估计。通常实施ERP的成本费用包含显性成本和无形成本两部分，其中显性成本包括硬件、软件、外部专业咨询费、内部人员的工资福利和软件的安装、维护、升级及业务流程的系统优化等。这些因素，企业在进行ERP项目规划时通常会考虑得非常清楚，而对于无形成本，企业往往会有所忽视。 首先，大部分企业都低估了项目所带来的培训费用。实施过ERP的企业均认为，培训费用是最难控制的预算。一般来说，在进行ERP规划时，企业领导不会完全忽视培训费用，但往往会低估培训费用。培训费用之所以高是因为除了学习软件界面外，几乎每个员工都必须学一套全新的业务流程。以工厂装卸工为例，在ERP系统中，原来的工人变成了会计——因为这位职员是将新存货直接锁进了一个活的系统，一丁点儿错误都将立即对帐簿产生影响。一旦每位员工都有权进入系统，工厂的数据复核员就不能像以前那样简单、成批地查看数据;如果需要的话，他们必须能够查明每一笔数据录入的来源去证明其正确性。
其实，ERP本身的技术不是很多,软件的安装、运行也不是很难，但是它强迫你在管理上要做许多改变，这种改变所需的费用应包含在培训费用预算内。 其次，原有数据向ERP系统的转换。从原系统向ERP系统转移企业的信息，包括顾客和供应商记录、产品设计数据等等，要花费大量资金。其实原系统中大多数数据都存在着这样那样的问题，但要公司接受这个事实就像要家长承认他儿子缺心眼一样困难。大多数公司一直要等到把数据转换到ERP软件包要求的新客户服务器时，才承认他们的数据确实缺陷不少，其结果很可能低估了数据转移的成本。另外，即使是正确的数据也必须接受检验，使之与ERP实施所要求的流程修正相匹配。 第三，咨询顾问的成本。众所周知，ERP咨询也是一项非常大的开支。但是为避免高额的咨询费而选择知名度不高的ERP软件并不是明智之举。 当用户没有在合同中注明解雇条款时，咨询费用可能超支。为了避免产生这样的后果，建议企业在培训内部职员时，应明确规定其咨询公司应达到的目标，并在咨询合同中包括咨询成果的检验条款，比如规定公司多少职员应通过项目管理领导水平测试——使顾问工作标准化，顾问成本的范围才能有所掌握。 第四，实施人员的费用。实践告诉我们，ERP的成功实施依赖于参与项目的人员均来自业务部门和信息部门的骨干精英。由于软件过于复杂、业务调整幅度较大，很难保证所有骨干都能胜任该项目。每个企业都必须准备面对这样一个严酷的现实，即在项目实施结束时相当的一批骨干将被替换。此外，虽然ERP市场不像以往那样红火，但是那些流失了骨干人员的咨询公司和其它企业仍会利用高薪和厚奖来挖ERP应用企业的墙脚。为留住ERP人才，企业应该制定新的工资标准和奖励制度。如果任由他们流失，企业将不得不花两倍的薪水再去聘请ERP专家来作咨询。 最后，ERP系统的实施很有可能导致运作面的荒废。厂商承认在实施ERP过程中，经营绩效不升反降，其原因在于ERP实施后每个人做事的方法与实施前的做法有较大差别，当企业从业人员尚未熟悉新的工作方式，企业的灾难可能随即而来。企业高层主管在ERP系统建立初期，应更专注于系统的运行工作，减少灾难发生的机率。 做好细节尽量控制实施成本 绝大多数企业上信息系统时都是这样花钱：信息化的最初需求不是企业级的，大多数公司都是从部门做起，比如，财务要进行电算化，仓库需要管理等，因而最初的需求是面向功能的。但是这种起步自然而然就会产生信息孤岛，怎么办?开发接口。这样一来，跨部门的业务成本提高了，产生的结果似乎是用了信息系统后，不但没有省钱反而花钱更多了。这就是没有认真考虑总拥有成本的结果。 企业究竟该如何投资?购买信息系统的钱应该花在什么地方?很多人认为购置一个信息系统，大部分钱应该花在购置硬件平台、软件、咨询、实施和服务上。而根据总拥有成本的概念，购买软件、硬件、咨询服务的投入，只占整个投资的32%，而更多的费用投入在系统的管理、技术支持和培训方面。 用户的培训往往被实施者忽略，以前企业形容ERP的数据是“垃圾进垃圾出”，为什么?因为系统本身不具备产生数据、自动消化数据的能力，用户输入什么系统就算什么。由于对用户的培训不够充分，使得企业信息系统的效率较低。那么怎样才能降低系统的成本呢?应该从四个方面来考虑：降低初期投资、加速收益时间、缩短实施时间、提高效率。而省钱的方法也有四个： 第一、实施服务产品化，咨询公司有没有产品化的经验非常重要; 第二、系统管理套件化，要有一套有效的管理服务体系，否则IT部门就变成了救火队，浪费资源，扩大成本; 第三、技术支持层次化，IT部门后面有供应商进行技术支持，但企业自己也应该建立自己的在线咨询，让使用者得到有层次的技术服务; 第四、业务流程标准化，从CIO的角度来讲，越标准化的业务流程，管理的有效性就越好，从而成本控制的就更好。但这个问题不是CIO有能力解决的，这是企业的整体管理有要求。 总之，通过服务的改造，可以使总拥有成本下降50%以上，这不是意向性的数字，而是通过实践总结出来的。企业信息化实际上有很多方法实现，认识到以上几个问题，在实施信息系统时，就会有较好的方向感，使得整个信息系统，在良好的总拥有成本下获得最大的信息回报。 所以中小企业实施ERP项目要学习瑞士人那种锱铢必较的精神。总体上来说，中小型企业管理模式较为简单，管理幅度也不是很大，从实施难度和成本的方面考虑，可以选择软件供应商直接提供实施。对于大型企业来说，由于其管理模式和内部关系较为复杂，而ERP项目可能会牵涉到多方利益，包括企业业务流程的变更和权利的再分配等，这就需要先进行管理体系的优化，而后再通过ERP的实施将其固化。因此对实施方要求很高。参照国际经验来讲，大型企业其ERP项目一般都由咨询公司担当实施顾问。在确定了由管理咨询公司担任实施商的前提下，是否将软件商与咨询公司进行捆绑式选择也许要进行慎重考虑。对于条件许可的大型企业来说，分步选择的做法对其更加适合。（如有转载请注明出处和作者）
