爱华网前言 如何成功实施ERP?这是上ERP项目的企业较为关心的话题，也是老生常谈的话题。对实施成功或实施失败ERP软件供应商、客户、咨询机构、专家、学者、媒体报导等说法是不一致的。 ERP在中国几乎已经成为管理信息化的代名词，众位专家、学者、企业界人士都对此各抒己见，可谓百家争鸣。作为一名长期在企业管理信息化一线工作的人，笔者在此结合多年在理论研究和企业实践过程中总结的经验、教训和体会，总结了一些影响到企业ERP是否能够建设和应用成功的关键要素。ERP在实施阶段是关键的环节，尤其是一些细节问题，往往会被人忽略，导致ERP项目失败。次文不去阐述传统的ERP实施步骤，而是重点探讨作者认为不可忽视的细节要点，而这些细节要点往往会给ERP的实施带来全局性的负面影响，也经常被忽视。
ERP实施前必做基本的准备工作
ERP项目前期的准备工作是整个ERP项目成败的关键。要想提高ERP应用成功率，企业应该准备那些东西? 首先，公司管理层意见要产生共识。产生共识，就是在观念上必须要有的准备，但这种准备是由谁促进的，是企业自发或者水到渠成，还是由软件公司的售前推销概念而成的，虽然两者的出发点不同，但也可能落脚点相同，也就是所谓的 “未雨绸缪”。人员的准备：也要作，都说“实施是关键“，不过也要注意不要组成一个”乌合之众“的团伙，那没有意义，反而会遮盖问题。技术上的准备：比如，培训之类的准备、资料上的准备等等。“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭却各有各的不同”。 高层领导的决心、信心和承诺是企业成功实施ERP的关键。大量的实践表明，实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键取决于决策者的素质。当高层领导班子意见不统一或对上马“ERP项目”认识不成熟的时候，千万不要目上马ERP项目，因为一旦以后遇到困难的时候，持支持态度的领导很容易会向持反对态度的领导让步、妥协或屈服，从而使“ERP项目”失去管理层的支持而夭折。公司管理层要充分认识到：ERP项目做好了，可以达到“降低成本、提高效率、改善管理”的目标，做不好，效率反而会降低，还浪费大量人力、物力和财力。 其次，管理导向很重要，也就是培训，只有高层、中层和基层人员对ERP有个正确的认识，这样在实施过程中阻力会降到最小。 ERP培训工作的具体内容可以用“三层一点”来概括。ERP培训的三个层次是指： 1、面向企业高层管理的培训。这个层次的培训目标是使企业高层管理者全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法，能用ERP理论及相关的BPR思想来指导企业具体的管理创新和流程再造工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作。2、面向中层部门业务骨干的培训。这个层次的培训目标是使企业中层部门业务负责人明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法，全面了解ERP的各个模块例如生产管理、财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理等的具体运作体系，明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功，防止有些部门负责人出于部门利益或个人利益的原因不愿意与其他部门实现信息共享，从而导致“信息孤岛”现象的出现，为ERP的成功实施埋下隐患。
3、面向基层普通员工的培训。这个层次的培训目标是使基层员工基本了解ERP原理和相关管理理论，使ERP的管理理念深入人心，熟悉ERP软件的具体应用和操作，能解决一些简单的软件和硬件故障。另外，在ERP培训中还需要特别强调的一点是，企业必须通过ERP培训建立企业在ERP项目实施中的主体意识。
企业必须认识到，实施ERP是企业自己的事情。如果企业能够较好地完成以上“三层一点”的ERP培训工作，那么我们可以认为企业的ERP培训教育已经基本到位了。 最后，企业要选择上马ERP的最佳时机。在企业不同的发展阶段和企业的生命周期，对ERP项目实施成功与否有着举足轻重的影响。我们应着重注意下面四个问题：1、产品供不应求的企业应考虑的因素
这类企业管理通常极其紧张繁忙，难以满足企业运作的需要。但企业财务状况良好，发展前景光明。在这种形势下，往往上层领导有导人ERP系统的强烈愿望，希望借此迅速提升企业档次、尽快改变管理落后现状;中下管理层也有导人ERP系统的迫切要求，希望用它减轻劳动强度、提高工作效率。 但是，必须考虑到，尽管ERP系统成功运行能够提高企业的管理水平，但ERP从立项到真正产生效益需要相当长的周期。据有关研究表明，国外信息化较成功的项目，也要在六七年后才能慢慢见效益。国内著名企业海信集团从1997年开始启动企业信息化项目， 8年来，也只有3个属下单位上线。 实践证明，ERP上线并不表示成功，只是另一个阶段的开始。上线以后通常先要经历一年左右的调整磨合期，其后，还要不断紧随企业业务变化，及时对ERP系统相应的部分进行调整或修改。如果团队对实施ERP有强烈的责任心和工作热情，有严谨的科学态度，有足够的工作韧性，既能够灵活运用ERP 的普遍原理和国际最佳实践经验，又能结合企业的实际情况，真正把企业业务流程优化、理顺，软件调整到位，人员培训熟练，数据录人完整、准确，则ERP方能逐渐发挥效益。由于ERP的导人需要这样长的周期，这对于目前满负荷生产、产品供不应求的企业来说，ERP的实际应用就错过了这段非常需要的产品生产销售黄金期。2、产品生命周期到衰退期的企业应考虑的问题
ERP系统的选型要根据企业产品结构及其生产工艺流程来确定，ERP系统的实施要根据产品生产管理流程来对企业管理进行优化和设定，这种设定需要完整准确的产品结构、工艺流程等一系列相关数据。这些数据的整理、完善、录人和核对要耗费极大的工作量。如果现有的产品生命周期已近末期，又未有定型的新产品，那么，ERP的选型就缺乏可靠的依据，实施也无稳定的基础，运行也无多大的实际价值。 所以，产品生命周期已近末期的企业不宜急于上马ERP项目。由于产品过时，销售困难，这类企业往往资金紧张。ERP上马不仅周期长，而且费用不菲。一般中型企业如要导入国际知名品牌的ERP软件，仅付给乙方的费用通常都要在千万元左右，引入国内自主品牌的ERP软件也需要数百万元左右。企业除了付给乙方咨询费、软件费和实施费用外，企业在调研、规划、立项、招标和实施过程中也要消耗大量的人力、物力、财力和时间，这势必影响现有的生产和经营。 企业在以上几个方面的费用与损失之和通常远远大于付给乙方的费用。如果这时马上上马ERP，无疑会使企业的财务以及生产经营窘境雪上加霜。企业依靠产品生存，如果没有能够占领市场的获利产品，企业运作将难以为继。但实施ERP只能根据已有产品的生产经营对企业全面业务流程进行总体优化，并不能为企业带来新的畅销产品，也不能延长现有产品的市场寿命，因此ERP系统不能帮助企业摆脱因产品老化而面临淘汰的局面。许多极富盛名的公司导人了ERP系统，不但没有因此出现新的辉煌，反而江河日下;有的则如美国最大的药品分销商FoxMeyer公司那样甚至被拖垮。所以，ERP并不能解决企业的所有问题。 3、企业发展处于平稳期时，是上马ERP项目的最好时机。因为企业在这个时期，管理流程比较稳定，也比较成熟，对流程重整比较容易。我们要切忌在企业高速扩展期上马ERP项目，因为这个时候在产值和销售额每年成倍翻番的同时，企业的人数也在成倍增长，部门个数不断扩大，工作流程经常变动，而ERP软件系统是一个相对稳定的系统，怎样修改也跟不上企业的变化，要谈“成功”当然就更难了。4、员工和管理人员的计算机操作技能要达到扫盲程度。这本来不是一个难度大的问题，但由于国内很多国企员工已经人到中年以上年龄，即使有机会也不想学或学不会，使得汉字和数据录入错误百出，严重影响ERP系统的正常运行，专门招聘数据录入人员又违背了节约人力成本的初衷，使得ERP系统日常操作处于尴尬境地。 实施ERP要注意细节
首先，ERP选型环节。一定要遵循谁负责选型，谁就要负责实施的原则，保证实施过程严谨、统一，这样可以有效避免选型负责人和实施负责人相互推诿责任。
其次，项目启动宣传环节。大多数企业有一个隆重的启动大会仪式，以示ERP项目正式启动，使各部门知道ERP工作已开展。但这个宣传动员工作必须有力度，要真正做到家喻户晓，人人皆知。企业第一把手必须要多次在全公司大会上亲自宣传发动并作报告;连清洁工人都要知道公司要上ERP项目这件大事。
再次，组织机构成立环节。每个企业都会成立领导小组、实施小组和推广应用小组等三级ERP实施组织机构，并明确其工作业绩并记录入档，作为将来考核与提拔的依据。但要使这个组织机构成为一个真正有效的和强有力的ERP领导班子，必须注意以下几点：
实施小组组长一定要有权威的副总级以上领导担任，这里强调的是“有权威的副总级”，因为有的大企业冠以“副总裁”头衔的领导有二十、三十人之多，并不是每个有“副总裁”头衔的领导都是有权威的。如果没有权威的副总裁领导担任实施小组组长，遇到任何问题都无法拍板，只能无休止地协调。这个人选如果选择不当，对ERP项目实施成功就会大打折扣;推广应用小组成员一定要保证一半左右的员作为专职负责人，兼职人员要保证每周2天以上全天在工作，而不要每天抽半天兼职，因为半天兼职的模式不能使他们全身心地投入ERP项目，原部门的工作时间影响着他们的注意力。
第四，制订实施计划环节。制订详细的实施计划的重要性自然不必多说，但该计划要细化到“周”，实施小组要每周开会总结工作，对推广应用小组要以周为单位布置检查工作，千万不要将一个月的工作甚至一个季度的工作一次性地布置，这样往往使得应用小组成员将此事置于脑后甚至忘得一干二净。所以要使实施计划真正贯彻落实，一定要周周布置，周周检查，周周落实。
第五，工作管理流程重组环节。要使ERP成功实施，最关键的一步是工作管理流程的调整，即把企业现有的流程按照软件系统的流程调整，其原因是软件系统包含了先进的管理思想和管理流程，这里不再赘述。这里要指出的是，工作管理流程的调整，是各部门权力和利益关系的重新分配，这是最容易引起争执、冲突和产生阻力的关键环节，此时，宁可慢，也不能避重就轻，含糊其词，要把所有的因调整流程带来的怨气、牢骚、冲突、阻力在这个时候释放完毕，而不能等到系统切换后再引起中低层干部情绪宣汇和爆发怨气牢骚。因为到了系统切换后再出现流程问题，将分不清、说不明是软件系统不行还是企业管理水平太差所导致的ERP运行不畅。 所以必须在这个环节把技术与管理之间的界限彻底划清，以后即使出现问题也能弄清在什么范围、是什么原因所致。对于管理流程的调整，企业高层一般都会持支持态度，而中下层管理者是产生阻力的主要力量。实施小组成员要善于对中下层管理者做工作，使他们的抵触情绪逐渐淡化，千万不能让中低层干部形成集体抵抗力量。一旦中低层干部形成集体抵抗力量，将会动摇第一把手的决心，从而使ERP项目夭折。
实施小组全体成员必须亲自负责起草工作流程重组方案，并与各部门经理、各班组长反复讨论，直到80%以上的各级干部认同。工作管理流程调整后的方案，应上报领导小组批准后以公司管理制度性文件颁发。工作流程重组是实施小组整个实施过程的工作重点。
第六，做大面积的培训工作环节。培训工作是艰巨的，其培训面要大，培训内容要有针对性，应关注以下2个问题：
在讲课形式的培训中，除了作电脑操作、软件功能等技术层面的内容培训外，更要讲清楚因工作管理流程的调整变化给大家带来的操作变化，使大家心理上和技能上对新工作流程能坦然面对;要准备一个开放式实验室，营造一个与实际环境相仿的模拟系统，让操作人员亲自动手操作实例。实验培训与授课培训一样，是一个强制培训，要安排足够的时间进行。
第七，数据准备环节。数据准备的工作量是巨大的，一般要注意以下2点：
几乎所有企业的数据都不完整和有差异，当各部门统计数据不一致时，一定要上报领导小组，由公司最高层决定以哪个部门的数据为准。必须要有一套被公司最高领导认可的数据作为软件系统录入的原始数据，切不可让各部门把自己整理的相互矛盾的数据录入电脑系统，这对以后说清问题原因、界定责任界限非常不利;历史数据的整理是一项细致的工作，一定要安排认真负责的员工去做，不要求快，而要求准。
第八，原型测试环节。在系统切换之前，一定要做原型测试，它也可以结合实验室模拟系统的培训进行。原型测试应以一个正在生产的真实产品为例，物料以15-30种为适宜。
最后，系统切换环节。到了这个的环节，我们一定不要操之过急，应重点注意以下问题：
适且在生产淡季中切换。系统切换是最关键的环节，需要所有员工腾出几周的时间倾注全部精力来做这件事，必然会影响日常生产，若在生产旺季，员工根本抽不出时间，即使抽出时间，也是敷衍了事。所以宁可等几个月，也要在生产淡季中切换;产品要逐个切换，以不常用的产品率先切换，以物料少的产品率先切换，以产量少的率先切换;手工制单与电脑制单并行时间不易太长，一般不超过三个月。 实施过程中导致失败因素
既然要谈成功与否，标准必须先定，这是问题的基础。通常，人员、目标、和周期构成了衡量ERP项目成功与否的三大要素。在实际操作中，由这三个要素所定义的失败状态理论上有如下三种：
首先，人的因素。实施企业方的认识、决心、素质和顾问咨询方的技巧、方法是ERP项目成败的关键原因，软件系统的质量是ERP项目成败的次要原因，若因软件系统选型不当，则仍是实施企业方和顾问咨询方的问题。
在众多失败的个案中，其原因多在人的因素，如目标设定过高，项目人员缺乏经验，决策者的侥幸试探心理等等。
其次，基础数据不准确。数据准备是企业实施ERP的基础，这项工作完成的好坏直接影响了系统的上线效果。ERP日常运行产生的结果正确与否，依赖于初始录入数据和日常录入数据。鉴于这是一个经常性的重复工作，很难保证员工不出差错，当员工的素质低下、责任心不强的一面占到上风时，事物的性质就由量变到质变，数据的质量使ERP系统处于瘫痪。
经历了实施阶段的数据集中准备工作，企业在ERP项目上线后往往还需要不断补充新的数据，这就需要在实施过程中建立起日后长期的数据收集和审批机制，形成正规的制度和流程，如新品号的建立流程、客户/供应商信息的更新流程等。只有这样，才能保证数据长期的及时性与稳定性，才能保证ERP上线一段时间后后续收集数据的质量。
最后，实施计划形同虚设。ERP实施计划是一个项目，而不是日常工作。它是一个项目就要按项目管理的方法来管理，有起始时间，也有结束时间，一般ERP项目最长不通超过18个月。现实中往往不能将ERP实施计划按照项目管理的方式来管理。
事实上，成功率的问题对任何行业、任何项目都是存在的。与其说对ERP的顾虑源自于对“成功率低”的担心，倒不如说对实施ERP所要投入的时间、精力的惧怕。企业是以利益为重的，企业家急功近利的心态也是可以理解的，但是，对那些声称“要经营一家百年老店”的企业来说，对企业信息化这样战略性的投入是要有一些长远眼光的。
总结
ERP项目实施是否成功，不同的企业、不同的行业会有不同的体会、经验和教训，不同的顾问咨询公司会有不同的实施要点和注意点，本文则是从某些侧面阐述了作者的实施体会，以便抛砖引玉。ERP是信息化管理工作，所以必须是企业的一项日常工作，而不是一项阶段性工作，作为顾问公司的指导一般只是做到扶企业上马，而是不可能代替企业骑马勒缰去奔跑的，但顾问公司仍可继续作为教官，指导企业不断改进。
ERP成功实施与成功应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，应用是过程，前者强调不断实现ERP理念，后者强调通过ERP理念不断改进企业管理日常运作，所以ERP实施阶段的成功只是ERP应用的开始，只是ERP迈向成功的第一步。
在ERP建设中不能生搬硬套、机械模仿，要未雨绸缪、因势利导。高层领导的持续支持、业务部门积极的投入和协作、全体员工充分的理解是ERP项目实施的基础，业务流程梳理与软件实施相结合、有效的项目管理重视系统上线后的管理是ERP实施的关键。
