爱华网ERP是将先进的管理思想用信息化的平台表现出来，它在企业的实施过程不仅仅是信息化改造过程，更重要的是企业管理思想变革的过程。ERP的应用给企业带来的是管理上的规范化、标准化。 在中国的信息化过程当中，很多企业需要别人的经验，需要了解信息化的先进管理思想。大多数企业已经知道ERP能够给他们的企业带来利润，但是上ERP到底要花多少钱，市场上众多的ERP产品厂商到底哪一个最适合?价格是不是很昂贵? 上述一系列问题企业主们心里没有底，他们需要一个好用又买得起的ERP系统。归根结底，他们是要合理、经济地控制好IT项目的投资，尤其是在ERP实施中必须要控制成本。 明确实施ERP系统的整体战略 在选择和实施ERP系统的过程中，企业CIO要明确以下几个问题：
没有最好的只有最适合的
首先，上ERP系统是否可以支撑企业的整体战略思想。 很多企业在选择ERP系统时，根本没有把企业的整体战略考虑进去，而仅仅是为了解决人手不够的问题。但现在CEO已经更多地考虑领导一个高效、敏捷的企业，以便灵活地应对市场。 此时CIO们在选择ERP系统时，关注点就转移到能否支撑企业战略的要求上，而不是针对某一战术需求进行选择。
其次，上ERP系统是否能够为企业提供高的效率。 所有的CIO都在考虑提高性能价格比，但性能价格到底怎么比?从性能方面看，应该包括适应性、可用性、可扩展性。信息系统不仅要解决复杂的计算问题，还要对未知的问题进行预测和控制，同时这个系统应该从CEO到公司的临时工，从公司总部，到公司分公司以及一些更小的分之机构都可以进行使用。 如何投资企业信息化 绝大多数企业上信息系统时都是这样花钱：信息化的最初需求不是企业级的，大多数公司都是从部门做起，比如，财务要进行电算化，仓库需要管理等，因而最初的需求是面向功能的。但是这种起步自然而然就会产生信息孤岛，怎么办?开发接口。这样一来，跨部门的业务成本提高了，产生的结果似乎是用了信息系统后，不但没有省钱反而花钱更多了。这就是没有认真考虑总拥有成本的结果。 企业究竟该如何投资?购买信息系统的钱应该花在什么地方?很多人认为购置一个信息系统，大部分钱应该花在购置硬件平台、软件、咨询、实施和服务上。而根据总拥有成本的概念，购买软件、硬件、咨询服务的投入，只占整个投资的30%左右，而更多的费用投入在系统的管理、技术支持和培训方面。 用户的培训往往被实施者忽略，以前企业形容ERP的数据是“垃圾进垃圾出”，为什么?因为系统本身不具备产生数据、自动消化数据的能力，用户输入什么系统就算什么。由于对用户的培训不够充分，使得企业信息系统的效率较低。 那么怎样才能降低系统的成本呢?应该从四个方面来考虑：降低初期投资、加速收益时间、缩短实施时间、提高效率。而省钱的方法也有四个： 首先，实施服务产品化，咨询公司有没有产品化的经验非常重要; 其次，系统管理套件化，要有一套有效的管理服务体系，否则IT部门就变成了救火队，浪费资源，扩大成本; 再次，技术支持层次化，IT部门后面有供应商进行技术支持，但企业自己也应该建立自己的在线咨询，让使用者得到有层次的技术服务; 最后，业务流程标准化，从CIO的角度来讲，越标准化的业务流程，管理的有效性就越好，从而成本控制的就更好。但这个问题不是CIO有能力解决的，这是企业的整体管理有要求。 总之，通过服务的改造，可以使总拥有成本下降50%以上，这不是意向性的数字，而是通过实践总结出来的。企业信息化实际上有很多方法实现，认识到以上几个问题，在实施信息系统时，就会有较好的方向感，使得整个信息系统，在良好的总拥有成本下获得最大的信息回报。
做好成本控制
要做好成本控制，首先需要对现有成本水平和成本动因进行彻底的分析，主要要做好主要代表产品单位成本分析。 在企业的业务单元复杂、产品品种众多，所以需要选择重点分析对象。所谓主要代表产品，要充分考虑产品的产值、产量、销售收入、利润以及对企业经济效益的影响，同时分析了该产品就可以分析出其它产品的成本水平。每一个业务单元可选择一至两个代表产品。 分析的方法可采用直接比较成本水平方法，对企业代表性产品进行纵向、横向比较，特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较。分析工作即要按成本要素展开分析，也要按变动成本、固定成本、可控成本、不可控成本分类展开。 分析成本构成时，要通过ABC排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本因素，作重点分析。同时，在分析具体成本因素时，还要注意区分量差、价差、工程差异的对差异的不同影响，并要找到关键的成本因素。我们先后采用了回归分析法、高低点法、散布图法、双因子方差分析法等数学模型进行分析。同时还必须对成本的形成过程分析 企业的成本是在投入、转换、产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析成本发生的动因在哪些环节： 首先，分析与成本有关的主要工作流程的现状。 这一分析过程，主要通过调研、访谈中了解企业的主要业务流程，由于成本的发生涉及到企业管理的方方面面，所以对各个业务都有做详细的调查，彻底掌握企业的业务流程、岗位责任等，为分析成本动因打下基础。 其次，分析造成成本差异的瓶颈问题。 在ERP实施的过程中，咨询顾问会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的;说明该问题与流程的上游有什么关系，对流程的下游造成了什么样的影响。 再次，研究改进转换机能，降低成本的措施。 这一步工作的关键是注意运用运用价值工程的方法于新工作流程和工作成果的分析，是否设计了一个新的合理的工作流程关键在于我们是否找到了一个条合理的可操作的降低成本的路径。 实施前制定方案可以控制成本 首先，项目小组要对系统做详细的调研，确定实施目标，界定实施范围和实施顺序，写出系统调研报告，双方签字认可后，作为实施的依据。根据项目情况，项目进度和工作计划可按天或周制定。 系统的详细调研至关重要，它直接关系到后续实施的成功与否。一个好的、全面的详细调研已完成了实施工作量的一半。因此在做详细调研时，不能放过任何一个细小的的环节，要敢于直面客户。更不能怕客户提需求，因为客户需求是客观存在的，既不能回避，也不会因为详细调研没有涉及到而消失。当客户化工作完成后，再来实现客户某些需求时，修改软件的工作量可能会比新增软件功能的工作量还要大，有时不仅是增加实施成本的问题，甚至会导致整个实施项目失败。 系统调研不详细所造成的另一个后果是项目实施周期长，甚至会导致项目很长时间不能结束，同时还可能引起软件厂商与客户之间的矛盾。客户认为ERP软件这也不能做，那也不能做，而软件公司则埋怨客户的需求没完没了。 对客户的需求，关键是要区分哪些是操作性的、哪些是流程性的。对流程性的要求，要进行认真的梳理，以区分哪些是受企业、行业乃至国家整个经济大环境影响，现阶段必须修改的，哪些是需要客户重组自己业务或修改自己流程的，哪些是不能迁就客户的，但前提必须是抱着对客户负责的态度。用批次和通用货位进行实施，待企业具备条件后，再指导企业如何对货位、批次进行管理。虽然看起来，首次实施增加了工作量，但从整体效益来看，减少了后续程序的维护工作量，降低了实施成本。 总结 在完成上述工作后，企业并没有浅尝辄止，进一步提出了建立成本计划体系。在这个体系里明确了各个业务单元、各业务部门在年度、季度、月度的成本考核指标，并将这些指标分解到各车间、班组、机台、个人形成一套完整的成本考核指标体系，同样是分解到月度、季度和年度进行考核，并建立了相应激励机制。 值得注意的是，成本管理体系的建立是整个ERP实施的一部分，体系的建立完全依赖于ERP实施的运行管理体系的确立，并不能孤立存在。这个工作必须是由咨询顾问与企业项目组共同努力才能达成。完全依靠企业自身是不可能的，因为很难突破和创新，同时企业自身难以娴熟控制ERP系统，很可能导致灾难性后果;而完全依靠外来咨询顾问其执行能力很难得到保证。因此，将两种力量很好地结合则是成功的关键。
