爱华网主持人许孝良（以下简称许）： 大家下午好！感谢两位嘉宾拨冗参与德翰咨询HRD高端对话。我们这个HRD高端对话是一个大家对本行业人力资源管理的难点和热点问题，进行深入交流和探讨的平台。今天我们要讨论的话题是高科技行业的绩效管理。说到绩效管理，就离不开绩效性薪酬的问题，所以我们今天的话题可以扩展一下，从绩效到薪酬都可以交流。我们今天可以先谈谈自己企业绩效薪酬管理的做法，再讨论一些行业里共性的问题。 亚控科技公司HRD王选江（以下简称王）： 我们公司的薪酬结构包含岗位工资、技能工资、月度效益工资和项目奖金。项目奖金核算发放是针对项目组的，根据项目成果（结果导向）质量与完成时间来拿奖金，什么时候做完项目，什么时候发项目奖金，对效率有一定督促作用。项目组成员之间区分贡献大小很难界定，我们按照项目组成员的固定工资占比来划分项目资金，固定工资越高，员工承担的责任也越大，项目奖金发放的比重占的也会大。 魔秀科技公司HRD张晓媛（以下简称张）： 因为你们固定工资是和能力挂钩的，那你们的项目奖励对象是能力绩效，而不是业绩绩效了。 王： 是的，固定工资的高低并不是无缘无故的，是根据员工能力和以前贡献来定的。能力和绩效是相关的，考察一个维度就好，维度太多，复杂度越大，考核成本也会变大。 许： 对于绩效考核可以从三个维度来考虑，也就投入、产出和过程。工作投入的数量和质量，一般是时间与员工能力素质；工作产出是项目成果的数量和素质；工作过程也就是员工的工作过程中的态度和表现。不同性质的工作，考核的侧重点也不同。高科技行业技术工作，一般对HR来说，知识与信息不对称，你考核的抓手也主要就是结果和能力素质的投入。能力素质的区别一般通过初、中、高、资深工程师的任职资格认定和能力薪酬区别来解决。关于产出的结果，人力资源部不太好精确区分项目组成员之间差异，但我们比较容易界定团队整体的绩效结果。 张： 我有不同的观点，我认为培训和薪酬是企业的投入，绩效结果是企业产出。产出和投入要成正比，要客观，绩效管理是联接投入产出的手段。比如说招聘时，就要判断一个人可能的业绩产出来定薪，培训也要和业绩产出挂钩，对于绩效结果就看目标的实现情况。 另外，公司不能靠一个维度来判断的，这样并不公正。
我们在绩效管理中先确定公司总体目标，部门针对总体目标进行分解，部门领导层层分解给员工，任务是层层分解，层层负责的关系。1、要确保整体目标的实现，2、每个部门领导更方便管理，3、方便员工接受。我们保证绩效落地的手段就是每人参与目标的制定。自己是主角，个人根据部门整体的目标，确定自己的工作目标。员工月初参与目标制定，直接领导审核个人目标是否能支持完成部门目标，月末，个人填写完成进度，直接领导去考核个人目标完成的情况。部门领导的作用是督进和顾问指导，根据员工的目标完成情况打分。 许： 我觉得我们的观点不矛盾，只是投入产出判断的主体视角不同，而进行的不同解读。员工如能确实参与做绩效计划，获得员工的高承诺，那么员工主动性就激发出来。关键是要建立说到做到的企业文化。 张： 根据月度进度，员工自己很清楚完成情况，领导给打分更透明，更民主。好的工作方法或经验，放进去以后大家共享，不足的地方以后改进，以绩效改进为着力点。 许： 绩效项目难点是落地比较难，如果员工不参与目标制定很难实施下去，如果只负责执行的话，员工会怨声载道；如果员工自己定目标，可能会定的很低，方便自己完成，这样就不利于整体公司或者项目的进度完成。 绩效管理涉及的面很广，涉及上下级的相互了解和支持，涉及到心理契约。例如有的企业，员工可以想办法完成指标，但是弄虚作假很多，所以这样就失去了绩效的作用。所以绩效要建立在整体好的管理之上 王： 我们也遇到过这种问题，容易订低目标。现在我们这样考核 ，平时的考核规则定好，你完成就好，这是其中一种考核方式。年末的时候有另一种员工评估，反映绩效事实的真相。比如张三进度完成200%，李四完成60%，不一定代表张三比李四优秀。有可能李四的市场比较难，能完成60%已经很难得了，所以要有年未的员工评估调整。 年末员工评估很重要，我们评选卓越员工和优秀员工，卓越员工奖励幅度非常大，当然具体数值也和公司经营的业绩有关。 许： 绩效管理要有公平公正，人人平等的游戏规则，同时还要根据企业经营管理的实际情况，有调整修订的空间。绩效奖金是对员工的付出而产生的绩效的激励，如果业绩结果与员工努力关联性不大，这种绩效考评办法就需要调整。比如说，某年市场特别好，销售人员不用努力业绩就翻番了，原有的提成办法就需要适当的调整。 另外，关于绩效，要有一个绩效标准，而且要调整。看经营环境是否稳定，如果变化大，也要相应做改变。绩效标准主要来自三个方面：一是可以和自己以前比，二是可以与别人比，三是可以与行业标准比。比如亚控，经营管理比较成熟，所以有自己公司的标准，就比较方便操作。 王： 我们老板在销售研发方面都很有经验，管理十几年了。技术有障碍，有什么难点，跟他聊一下，他就清楚了，他说什么时候能完成也许有点偏差，但是也不会相差很多。我们很多做架构的同事在这方面已经做了十几年了，一直都在这行业做，所以你跟他描述下这个工作做到什么程度，现在是什么情况，有什么困难，他们大体都很了解。所以像你说的标准，他们脑袋里都有，所以不用怎么变化。 许： 那你们的绩效你们一年调一次都可以。有的公司目标老是变，绩效目标可能一个月就变一次，需要更加灵活的绩效管理方式。 张： 像王总这样的公司，资深技术人员很多，老板也很懂，也很有经验，绩效一般都是固定的。像我们是移动互联网，变化非常快，市场变化快，BD（事业拓展部）需求经常变，BD一旦变，产品需求会变，设计和研发的工作马上都会变。所以在绩效考核方面，我们会有一个突发情况，如果这个月有可能变化比较大，那这个突发情况的比重会比较大，如果这个月很正常，那会把正常情况重点放到突发情况里，等于说突发情况这一栏，每次权重都会比较大。 王： 那谁来判断这个是不是突发情况呢？ 张： 项目经理 王： 那到什么情况才算是突发情况呢，怎么界定呢？ 张： 项目经理把控。我们是互联网公司，项目经理就是产品经理。产品如果实现，必须是一条线，产品从始到终每个环节都要跟进到位，必须和设计、研发去实现产品。作为一个产品经理可能不懂设计和研发，但是他要懂管理，要去监督、协调。产品经理要在项目中制定沟通机制，也就是大家说的游戏规则，框架式按部就班去做。一旦有突发情况，根据项目周期和环境（研发、测试），分析这个事情可不可以去实现。项目绩效要给他一定权限给项目人员打分，控制成员工作，完成项目进度。那我想问一下王总，贵公司质量谁来把控？也是项目经理把控吗？ 王： 我们公司项目开发是分几个阶段。一个是前期的，这阶段要确定新产品的亮点，找出亮点，要求能足以证明能提高几个点的市场占有率，能超过竞争对手。领导带领研发总监，市场人员，销售人员组成评估小组，看看能不能达到这些效果。如果你找不出亮点，那可能会取消这个项目。如果通过，就先开始设计，再研发。我们分为前期调研阶段、设计阶段和开发测试阶段。我们每一个阶段都有自己的评估，都有阶段性的控制节点。 张： 您说的新产品开发，是一个团队来完成吗，是各部门调人过来组成的吗？ 王： 我们设计有设计团队，研发有研发团队 张： 那他们属于一个产品团队是吗？ 王： 对，他们可以算是产品团队。有产品经理，保证品质。 张： 我们公司以前是部门和项目组结合的管理方式。部门制这样就会出现问题，比如产品元素确定了出来交给设计部，设计部可能不会及时处理，因为不直接受产品经理管理，所以没有直接利益关系，这样就会拖延项目时间，跨部门协作不太好。 王： 是这样，我们公司不会对细节考核，比如谁干的活多，谁干得少我们不去考核。我不管你们内部怎么去协调，我只看结果，你整个这个事情做完了，才有奖金，不做完就都没有。这样他们就会自己凑在一起了，因为利益一致。 张： 那会激化矛盾吧？ 王： 一般不会，如果事情真的很多，他们那就会提前协商，因为他们的利益是一致的。 许： 我这么理解，因为利益捆绑在一起了，团队里会相互配合，相互促进，相互监督。这种利益捆绑类似于“连坐”，出了问题大家一起承担责任，貌似不合理，但非常有效。绩效管理要与组织文化匹配才能有效。一般来说，美国企业是崇尚个人主义，细化到个人的精准绩效管理与考核很适用。日本企业是崇尚团队主义，如果有人拖了团队的后腿，会羞愧难当。从某种意义上来说，很多中国企业里既不是完全的个人主义文化，也不是完全的团队主义文化，而是小集体主义文化。中国员工很注重人与人之间的关系，但不是个人与团队之间的关系，而是具体到某个人或某几个人的关系。理论上讲，少于3人不能称之为团队，大于22人会有人搭便车偷懒。大的组织分成几个小团队，每个团队之间PK，既强化了内部关系，又提高了竞争意识。所以基于小团队的考核还是很有实践意义的。 王： 我们管理层在人力资源管理上，更注重实践中有效的人力资源管理方式。比如我们当前在项目奖金考核和年底员工评估的管理，两者相互促进，被实践证明还是有效的。如果一个人一直搭便车，坐享其成，那以后就没人和他合作了，没有项目组再愿意要他了，那他就被淘汰了。 张： 那有的人很努力工作，但是和大家奖金一样，会不会挫败他的积极性呢？ 王： 我们会有年底的员工评估去修补，努力的人我们会看得到的，在调薪的时候会注意到的。我们认为高薪的人就应该高责任。 张： 我们是一家移动互联网企业，我们招的人都是85、90后的人。有些年轻的员工比较浮躁，不踏实，要立竿见影的绩效结果变现。现在刚毕业的学生要求工资很高，还要福利好，研发环境好等等。虽然他们没有太多工作经验，但一不开心立刻就走人，所以很多人等不到一年可能就走了。所以我们等不到一年考核修订或年底再进行员工评估。我们在“留人”上面是很大的挑战。 我们的研发组织形式上，开始发现部门制有很多问题，后来是改为项目制。项目组成员来自不同的部门。但是在部门中员工很团结，在项目中相互踢皮球，不愿承担责任。项目经理没有很大的权限，所以也不能直接管理他们。比如，在项目中有需要配合的工作，研发做完自己的事情就回去了，设计觉得我这个事情是需要和你配合的，你走了我就没必要加班了，那他也走了，整个项目就被耽误了。 王： 这和企业文化密切相关，我们公司这方面比较强势，假如有这种情况，我们第二天就把这个不顾项目进度而走掉的人开除，绝不手软。 张： 他有他的说辞，他自己的事情做完了，只是因为你的工作进度，让我陪你加班，那是不合适，如果你公司是非不分的话，那也没什么好呆的。 许： 我觉得你们的问题是部门管理和项目管理的冲突。对于矩阵式管理方式，如果部门管理比较强势，项目上就不能很好的实施。我相信他的项目奖金没有工资高，而且到年底，你们的考核主要是部门经理给打分，项目经理并没有太大的权限，所以项目经理的管理就很困难。 我遇到过这种情况，有的工程师同时兼职做几个项目工作，那么每个项目的经理协调就更难，大家都愿意去多做来钱多的项目。 我觉得你们项目管理的组织结构需要梳理，这种矩阵式的结构很容易出现这样的问题。首先要权衡一下比重，如果一个人在项目上工作的比重比较大，那就干脆受项目经理直接管理，独立出来成立项目组，不接受部门管理。如果这部分工作相对的专业性独立性强，由部门管理协调更高效，就直接归部门管理，由部门负责人安排协调工作。其次，我在技术人员多项目工作的情况下，一般采用积分绩效管理方式，避免直接的内部管理交易化和货币化导向。积分制就是把部门或项目任务按照重要程度难易程度设计积分值，最后按照总体得分算考核。在员工不同的积分阶段给予相应的激励反馈。最后，对人的评估考核最好是一条线管理，不然很混乱。 王： 我们公司虽然比较稳定，但是也会有这样的问题。如果你每个项目都拖后腿，那就别提加薪的事情。责任心强的人总会提前完成，甚至协助他人完成任务。有的应届毕业生很优秀，可能会一年内薪酬就会翻倍，也有的人可能一年只加薪几百块钱，这就是我们对不同绩效结果的差异化反馈。 张： 关于新人，这就涉及招聘的问题了。我前面提到我们互联网行业新人多，环境变化快，员工比较浮躁。像你们公司有好的团队，这样他觉得有进步空间，有骨干人员带着，他们会觉得有个参照，想一直进步超过他们。但是我们公司虽有技术牛人，但缺少骨干标兵，所以他们会觉得没有进步空间，他们就很难沉下心留下来，下一步这样的文化塑造是重点。 许： 我曾经做过一个管理咨询项目，员工以90后为主体。我调查发现，员工不觉得钱很重要，而觉得工作开心最重要。所以我就把绩效管理设计的像玩游戏一样，工作任务都有积分，每次达到一个积分等级，就能晋级并获得奖励。累积的积分会让员工有成就感和荣誉感，积分达到一定等级就发他们喜欢的小东西，他们就很开心。设计的最高的奖项是给父母国内五日游，这样更能有荣誉，有面子。 90后员工工作动机与需求多样化，工作忍耐力比较差，他们的管理要更有针对性，绩效认可要更及时。我发现90后都喜欢玩游戏，游戏的特点是什么，首先是初始进入阶段等级快速提升，其次是过关以后奖励马上兑现，最后是难度适中，兴趣与刺激同在。所以我们在设计绩效管理的时候可能充分借鉴。 我们对话的时间马上要结束了，非常感谢两位嘉宾深入的探讨与无私的分享。关于高科技企业绩效管理方面的内容，我们今天就先谈到这儿。我们栏目组会持续关注这个话题，并不断与大家分享我们的所见所得。再次感谢两位的参与和分享！
