爱华网H公司成立于2001年，是一家为政府机构提供信息化建设服务的高科技公司。H公司成立之初，为了占领人才高地，吸引优秀的人才进入公司，采取了一流薪酬吸引一流人才的高薪酬策略。高薪酬策略为公司聚集了大量社会和校招的优秀人才，为企业成立初期的快速发展做出了重要贡献。因为当时企业的薪酬水平具有很强的吸引力，企业在应届生招聘中，采取了只从一流高校招聘的策略，从而引进了大量的优秀毕业生。同时，公司的培训开发体系和各项教育福利都很好，为员工报销各种教育培训费用，员工的能力素质和业务水平提升很快。 但是不久，公司就尴尬地发现，自身难以消化掉那么多高端人才。因为没有很合适的晋升通道来提供给这些优秀人才，造成了大量优秀人才的被动离职。这些优秀人才一方面掌握大量企业的资源，另一方面离职去向大都是竞争对手公司，他们的离职也给企业的运营和发展带来了一定的冲击。这些高薪酬成本招来、高培训成本培养、到最后却发现用不上的人才，浪费了企业非常多人力成本。高科技企业加大人力资本投入有错吗，企业的问题出在哪里呢？ 人才以用为本，企业的人才结构、数量要与企业战略和运营需要匹配，企业的人力资源管理策略是要以企业的战略和运营目标实现需要为导向。 首先，企业用人不是越优秀越好，而是合适就好。大材小用是不合理的，一方面是人力资源的浪费，另一方面为企业的运营和管理带来不必要的成本。当然小材大用也不合适，它一方面是企业经营和成长机会的丧失，另一方面也可能因武大郞开店效应（比我高的伙计不要）而对企业发展带来不必要的破坏。所以说，企业在招人的时候，一定要根据职位要求量材而用。
其次，人才结构与数量合适与否，要以动态的眼光来看。企业里的人才，就像一条河流，在特定的阶段是你可用的，你可改变它流动的速度，可是改变不了它流动的方向。每个人都有他自己的成长，但未必符合企业的要求，有的人成长过快了，有的人成长又太慢了，这些人都满足不了企业要求。企业人才供给和企业对人才的需求永远是一个动态匹配的过程，人才供给太快太慢或结构有问题，都会影响企业的正常发展。 再次，企业要根据战略和运营的需要做好分阶段的人才规划和梯队发展计划。人才结构的规划与搭建，是企业人力资源规划的重要内容。一个企业在发展过程中，根据战略和运营目标，以及企业核心能力的界定来确定人才规划。企业都需要哪些方面的人才，分别需要什么层次的，各需要多少，他们之间如何搭配和开展工作，都对企业的战略发展目标、运营效率和人力成本产生重要影响。如果没有规划，盲目的进人和培养，会给企业的人力资源管理造成被动局面。 最后，企业的培训要有对运营瓶颈解决或战略目标实现的针对性，才能把钱花在刀刃上，才能把优秀的资源用在最需要的地方。如果没有很好的培训目标和培训针对性，很多培训费用对企业的人力资源管理不但是画蛇添足，而且还会带来不利的影响。
