剑三进入角色成长异常 第2节:第一章 进入角色(1)



系列专题:《电话团队管理第一书:如何管好电话销售团队》

  第一章 进入角色

  第一节 从业务员到管理者

  "管客户"与"管团队"

  绝大多数经理都是从业务员成长起来的,因销售业绩突出而被提拔。这种成长模式也与很多公司的发展轨迹相一致。公司刚创业时只有一两支电话销售团队,经理和业务员全都把精力放在业务做单上。随着公司规模的不断扩大,电话销售部急剧扩充,大量新业务员不断加入,造成经理短缺。大浪淘沙,那些公司开创时期的优秀业务员自然而然成为公司的核心层--经理。

  把业绩优异的业务员提拔为经理,体现了公司"谁干得出色谁就会晋升"的宗旨,业务员要想得到晋升,必须努力把自己的业绩提上去,把被提拔为经理的Top-sales当做榜样。同时,这也是对被提拔者的"鼓励",进一步促使他们在新的平台上做得更好。现在的问题是:一个销售能力很强的Top-sales是否一定能带好一支团队,使整个团队的销售能力提高、业绩突出呢?

  【案例】

  章明是一家国际知名电脑公司的电话业务员,由于半年来每个月的业绩都是公司第一名,最近被提拔为新成立的电话销售五部的经理。五部的12名员工都是刚加入公司的员工,非常年轻,对产品不熟悉,也缺乏销售技能,拿起电话就感到恐惧。章明把这12名新员工的表现和自己刚开始工作时相比,觉得这些人大部分眼高手低、不愿吃苦,于是他采取高压措施,制定了严格的规章制度和处罚措施(见图表)。

  XX公司营销五部部门规章制度(节选)

  1.所有人员必须提前20分钟打卡上班,迟到5分钟者罚款20元;

  2.每人每天不能让部门经理看见5次不在打电话,多一次罚款1元;

  3.每人每天必须新增2个意向客户,少一个罚款10元;

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  4.上班时间不得打私人电话,否则按5元一次罚款;

  ……

  本管理制度自发布之日起生效,部门全体员工必须无条件执行本制度和公司一切管理制度和规定!

  监督执行人:章明

  三周过去了,团队业绩并没有明显提升,反而人人自危,气氛沉闷。章明没有办法,于是把绝大部分时间和精力放在自己的直接销售上。一个月下来,尽管他的个人业绩排在公司前三位,但12名员工的业绩却远远不及公司的平均水平,团队的整体业绩也排在其他部门之后。

  Top-sales和经理是不同的角色,工作重点也不同。从前者向后者转换,如果顺利,整个团队的绩效将得到提升;转换不好,会导致经理对团队管理失控,业绩自然也好不起来。

  Top-sales被提拔为经理后,工作重点应该从做业务转移到管理团队上。但问题是,这些Top-sales的思想意识往往还保持在原先的水平,工作重点也停留在自己做业务的层面上。他们还没明白管理的真正内涵,只是一成不变地执行公司的规定,出现简单甚至粗暴管理。总觉得下属做业务不如自己,经常指责下属,而不知道自己的职责之一是悉心培养下属,鼓励下属,使下属成为优秀业务员。

  由于没有清晰的角色认知,这些刚提拔上来的经理实际上只是"高级业务员",所做的工作并没有改变,也没有发挥出经理应有的作用。

  【案例】

  周建云原是一家大型电视购物公司电话销售三部的优秀业务员,由于三部的经理离开公司,公司在考察了三部所有业务员的业绩后,将周建云提升为经理。三部一直是公司业绩最突出的部门,部门里几名业务员的业绩也很不错,特别是龚飞和路军。周建云上任后,很担心龚飞和路军因业绩突出而取代自己,于是在日常工作中对他们采取了加重个人任务、给他们穿小鞋、小毛病扩大化等打压排挤的措施。同时为了巩固自己的地位,在员工中捏造事实中伤龚飞和路军。龚飞和路军知道这些情况后,也在团队中拉帮结派,导致三部形成三个小帮派,分崩离析,部门业绩迅速下滑。

  有些公司将业绩作为提拔经理的唯一标准,这往往使被提拔的人产生错觉,将重点放在个人业绩而不是管理上。为了防止下属的业绩超过自己,威胁自己的位子,就不真正扶持、培养下属,甚至打压、排挤业绩优异的下属,导致团队内部不团结,团队成员没有工作积极性。

  【案例】

  肖子虎是一家保险公司新成立的电话销售十二部的经理,此前,他是另一个部门的Top-sale。肖子虎深知肩上重任,所以对公司上层领导的一切指示,他都会一字不漏地传达给下属,要求他们一定要按公司领导的指示去做。他还把团队划分成两个小组,安排两个能力稍强的人作组长。公司安排给肖子虎的很多事情,他都会安排这两个组长去执行,却很少询问这两个组长有没有解决不了的问题、需不需要帮忙等。当领导询问肖子虎团队建设情况时,他满脸委屈地说,我把工作都安排下去了,但这些人就是完成不了。而至于为什么完成不了,肖子虎也说不出原因。

  很多新经理缺乏系统的管理方法,只知道把公司的指令简单地传达给下属,而不知道该如何帮助他们完成任务,更不知道如何使他们更优秀。稍好些的经理会帮助下属解决问题,但解决完后也不会及时告诉下属问题出在哪里,该怎么解决,下一次应该怎么做。当团队出现问题时,这些经理只是不假思索地把情况反映到公司高层,自己却拿不出对策。

  这三个案例所反映的问题,在新经理身上普遍存在。究其原因,还是角色认知和角色转换的问题。从优秀业务员到经理,是角色的转变,在这个转变过程中会出现很多难以适应的情况:从执行者变成了监督者,是公司基层的管理者,公司思想政策的传达者,业务员和公司之间联系的桥梁,还是团队业绩的承担者。

  提高三方面的能力

  从Top-sales提升到经理的人,大都具有这样的素质:自信、勤奋、自觉性高、愿意接受挑战、勇于开拓等。但这些素质与经理应具有的素质是有区别的。业务员的成功在于以个人的执着、耐力和努力工作,取得好业绩,经理的成功则基于他管理团队的智慧、能力和水平。要成功实现角色的转换,应该迅速提高三个方面的能力:

  1.管理意识

  首先要清楚,作为公司政策的执行者、团队的领头人和一线业务员的监督者,经理的工作是管理与激励,以达到或超越团队的业绩目标,所以必须要有强烈的管理意识,熟悉各项管理职能。

  2.大局观

  对公司、市场、团队、团队的每个人,经理都应该时时关注,要不断搜集市场信息和业务员反馈的信息,把握影响销售的各种因素,并根据自己的经验对大局做出很好的判断。  

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