第94节:企业实录(4)



系列专题:《全新的视角揭秘创业:成功创业有方法》

  上海蓝光当时所面临的问题,实际上是大多数LED企业同时都出现的。作为上海蓝光的主要产品LED,是20世纪七八十年代才开始研发的,而此时中国内地与境外的技术差距有30年左右。当大正投资集团涉足这个产业的时候,技术上处于领先地位的台湾企业开始大规模进入大陆市场,2000年前后进入产业化过程,而在2003—2005年间,LED产品由于受到激烈竞争的关系其价格降到了之前的1/10。

  孙明回忆起当时的情景,“国内的同行业从技术研究到产业化再到规模化,需要艰难的过程。投资方始终在技术问题与规模问题之间忍受煎熬,上海蓝光直到2005年3月份才实现了资金的平衡。可以说,上海蓝光从2005年末—2006年12月份,主要面临的还是技术更新的问题。这个企业从人才的引进到促进企业成形,经历了大约两年的时间,这个过程相当痛苦”。

  正是针对于上海蓝光的情况,孙明上任之初就给自己定下了明确的工作任务:来上海蓝光就是要做七件事,七件事情做完就走人。孙明告诉记者,他要做的第一件事是更换好一个技术团队;第二是实现赢利;第三是培养好自己的研发团队,使上海蓝光在世界范围内的人才竞争中居于中流位置;第四是筹集到二期的扩建资金,1个亿左右的新厂房建设,7000万左右的二期投产资金;第五是筹集到三期扩展的资金;第六是争取在2008或2009年实现在A股或H股上市,筹集到更多的资金,为这个企业的整合发展做好准备;第七是找到一个非常国际化的总经理,这个企业到那个时候将面临更加国际化的市场,从采购、生产到销售都会是全球化的。

  “我现在可以说,这七件事我完成了一半,如果这七件事都做到了,那股东投资就有了信心。其实我不用对股东做更多的解释,只要你做到了,资金不是太大问题,现在投资方对这个行业的前景了解得已经非常清楚了。”孙明更有信心地规划着上海蓝光的发展。

  在公司处于阵痛发展的过程中,身为这个公司经营者的孙明开始着手解决三个问题:第一是信心的问题,第二是人才的问题,第三是管理的问题。他分析,2005年之前上海蓝光面临的是技术问题,考虑如何缩短与国际先进水平的差距;2005年到现在是规模问题,以后几年也是规模问题,如何使产品的价格成本降下来。

  在孙明解决这几个问题的同时,他要让资金方对这个企业和行业充满信心,这对于上海蓝光的发展相当重要。“第一要让资金方充分了解这个行业,第二是看到技术的水平,如何超越别人,还有就是自己的研发团队。股东关心的是蛋生鸡还是鸡生蛋的问题,经营者要说到做到,否则资金方的信心会受到很大的打击。经营者的胆子要大,告诉投资方这个事要怎么做,在董事会犹豫的时候要先去做,然后在做的过程中告诉董事会目前的技术已达到什么水平了;另一个是经营者敢不敢担责任的问题,这决定股东是否对你信任,是否愿意为你投钱。做到这些,要让董事会看到你的计划。”孙明知道自己作为经营者的责任和义务,他相信经过自己的努力会让企业有很好的前景。

  “人才是高科技的核心,尤其是我们这样的新兴企业。这些年来我们是以北大的技术为基础,引进了美国和我国台湾地区的团队,包括购买了技术,并自己保持持续的研发。”上海蓝光明白,要让自己的产品受到市场的欢迎,技术含量的提升是当务之急。

  在技术层面上,上海蓝光的压力是巨大的。资料分析,LED这个产业,中国台湾平均的开发程度要比中国内地高20个百分点,而日本又比中国台湾地区高20个百分点,而这时日本比中国台湾地区高过40%的技术已经完成了。孙明的困境在于,上海蓝光只能是紧赶慢赶地跟着他们跑,在上海蓝光的产品还没有完善的时候就冲入市场,“早些年要找到好的科技人才都很难”。

 第94节:企业实录(4)
  正是在这样的背景下,孙明首要的工作是从吸引人才入手。而关于高科技企业的“人才经”,孙明有自己的一套见解,“人很关键,怎么能把人找来,让他们相信你。引进的人怎么能用好,这些都是困扰高科技企业的世界难题”。  

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