爱华网四、银行资源的重新配置
1、人力资源的重新调配
为了实现减员增效，提高劳动生产率的目标，商业银行必须按照其机构网点现有的业务量和工作量合理安排人力资源。对银行在边远地区网点的人员配置，通常考虑作以下几方面的调整：（1）对内部降格二级分行的人员调整。由于历史原因，部分原按行政区域设置的二级分行普遍存在业务量偏少，机构部门臃肿，人浮于事的现象，合理的调整是将其原有的13~16个部门减少至三部一室或四部一室，所配置的人员相应减少。（2）对同城支行因管理架构调整而带来的人员调整。这部分机构内的部门设置将由原来的三部或四部一室改组成不设部门。（3）因撤并支行或网点所带来的人员调整。
以广东省某国有控股商业银行为例，在1999年底，全省除了珠江三角洲的几个重点分行和汕头特区分行以外的所有二级分行员工总数占全省员工人数的36.4%，到2000年上半年机构撤并调整后总减员达20%，其中撤消机构的人数占13.2%，内部降格分行减员占3.4%，分支行本部合计减员占3.4%，而且后两种情况的减员都分别占其原有机构人数的40%以上。
机构所属的人员通常随着机构管理架构的调整而作相应的调整，但有关业务的作业流程及其管理归属、管理权限等也必须做适应性的调整。
2、财务资源的重新分配
由于边远地区网点机构原有的费用投入及固定资产投入较少，通常只占全省总投入的5%以下，因而这部分网点的重组撤并对全省机构的财务资源投入总额影响不大，其意义仅在于将原有的无效益投入转为更有经济效益的投入。
实际上，对撤并机构富余固定资产处置的主要难点在不动产，如营业用房、土地、在建工程和非营业用房，这既含有帐内的，也含有帐外的部分，对这些资产将很难在系统内重新调拨分配，只能通过拍卖或转让进行变现处理，这与动产中的交通工具、电子设备和营业器具等可在系统内大范围地调拨调配使用有本质上的区别。
另一方面，对撤并机构所导致的人事和业务两项费用的变动预测，在撤并前各方都预测将大幅减少其管辖分行的两项费用开支，但实际情况与预测刚好相反。其根本原因在于边远地区分支机构的人均费用率原来就偏低，普遍只有2.5万元/人年，各管辖分行在撤并机构后都相应较大幅度地提高了保留机构和人员的费用开支。
3、技术资源的重新配置
对银行业务的作业流程进行简化，以适应减员增效，加快服务速度和质量的要求。同时应加快虚拟银行网络对有形网络的辅助补充及其推广普及。
确立以客户为中心的管理模式，以信用卡、理财卡、ATM系统、POS系统、电话银行、网上银行系统等技术手段强化与边远地区中黄金客户群的联系，及完全覆盖重点地区、中心城市的区域服务范围，这样才能适应现代客户群对银行服务提出的方便、快捷、增值等服务要求。
五、营业机构重组对银行业务拓展的影响
（一）、显著性影响
在边远地区大规模地撤并和调整银行机构将使国有商业银行早日实现扭亏增盈的战略目标，并重新调配银行的各种资源，但同时付出的代价和面对的困难也是十分巨大的。例如某国有商业银行在广东边远地区的网点撤并工作就直接面对存款流失、人才流失、银行商誉损失等问题。
首先，部分边远地区的二级分行因撤并机构而在1999年底预计流失存款合计约37亿元，但经过全省上下机构网点员工的共同努力，在2000年上半年该行相应部分的二级分行实际流失的存款余额合计约8亿元，仅为预测流失金额的22%；其次，部分房地产投资、大型投资项目管理人员的流失，外汇业务专业人员的流失，结算业务人才的流失等则无法补救；再次，无形资产即银行商誉的损失直接导致其他保留机构网点在企业和个人结算收付、汇款业务、代收费业务和一般的存款负债业务等方面的流失和损失。
现仍以某国有控股商业银行省分行为例说明对银行原有优势的部分边远地区机构网点进行撤并重组的困难和阻力。
1、在存款的余额，机构总产和单产方面，该分行计划撤并支行总的人民币存款余额约达22.1亿元，占当地市场存款总量的18.4%，其中个别支行在当地占其市场存款容量的34%，而其管辖网点的平均单产为2300万元。银行机构这样高的市场占有率和网点的单产水平，很多内地的中心城区网点也难望其背。
2、在盈利性及资产的质量、数量方面，个别成立后一直有盈利的支行仍然要撤并，但其资产和负债结构都比较好，不良资产率分别达到36.26%和52.48%，这比许多重点发展地区的支行和分行的资产质量都好。
3、在人员和撤并网点的数量方面，边远地区计划撤并的网点个数达96个，员工人数约1200人。而在相对贫穷的山区，这些下岗职工将很难再找到比较满意的工作。
4、在固定资产的处置方面，该分行计划撤并的机构网点原所有的帐内外固定资产数量不少，据不完全统计约有3.9亿元，大部分支行大楼和部分网点的营业用房处置困难，特别是在1993年左右购建的固定资产项目，由于当时处于固定资产投资高峰期而使其购建成本较高，从而导致现在的转让变现困难。
5、短期银行成本支出的大幅增加。该省分行在2000年上半年的机构撤并中的营业外支出达2.5亿元，按所撤并机构的人员测算，人均成本支出约达5万元人民币；除了营业外支出作为当期成本支出外，其他费用开支不减反增，如在短期内增加的搬迁费用、人员保卫、辖内支援人员的差旅费、公杂费、会议费等，同时对内退、待岗和下岗人员的补偿金或劳务合同违约赔偿金也大幅增加。
（二）、潜在性影响
银行在机构撤并后整体和区域机构的存款增长缓慢、对公司存款业务和结算业务的潜在影响较大。
虽然大规模撤并机构当年对管辖行的存款等业务影响不大，如上述数据表明仅为预测下降金额的22%，但直至2000年9月底该部分分行的存款比6月底共计约增长7700万元，增幅仅为0.45%，这与该省分行全辖第三季度的增幅1.92%相去甚远，仅为平均增幅的23.44%。再考察这部分分行在2001年上半年存款总量的变化，单企业存款当年上半年就下降达3亿元人民币，约占其年初存款的7%，而同期除了珠江三角洲中心地区以外的所有非重点地区分行的企业存款上半年仅比年初下滑4.44%。可见，在当前银行业务主要依托其实体机构网络去开拓的现实情况下，撤并机构对业务的影响是长期的，并对系统内的周边地区分行及全省机构业务拓展的潜在影响更大。
（三）、资产管理等问题
由于只进行存款的转让，各管辖分行仍保留撤并机构的信贷资产和大部分自有资产的管理，而其所保留的绝大部分是不良资产，因而对这部分资产的保全、债务追收以及转让的难度增大，并且对其中的正常贷款的收息工作也影响较大。例如，某国有商业银行省分行辖属撤并支行在1999年底的贷款余额总计为31.39亿元人民币，1999年1—9月的实收利息累计为4028万元人民币，但在机构撤并后的2000年1—9月份内其管辖分行或其留守人员收回实收利息仅有1560万元人民币，同比减少达61.78%。
（四）、对代理、代收代付业务的影响
在银行网点撤并之后，随着部分国有商业银行对当地政府部门服务能力的减弱，其保留机构和管辖机构受到当地政府对资金的宏观调控及直接影响都比较大，在业务上所受到的间接区域影响也比较大。
在银行网点的重组中我们应防止重组的简单化、急躁化。从而避免形成新银行实体网络的缺陷，以防止出现人心浮动，业务拓展精神差，信贷及自有资产管理的恶化，管理内耗增大等现象。由于人员和部门机构大幅调整后所产生的权力失衡，这将造成机构内业务协调的不足，从而使工作中的阻力增大，原有的隐性案件及其他问题的暴露也在一定程度上影响了银行机构撤并后新架构运行的稳定性。
六、大银行分支机构全区域撤并对当地经济的影响
四大国有控股商业银行分支机构的布局重组调整，对山区县市和平原农村乡镇的影响各有不同，但都是对这些地区经济影响十分深远的一件大事。对交通不便的山区县，不管它原来的农村信用社的实力如何，虽然在大型银行撤离时获得了不少意外的存款和客户群，但是由于对外汇款和资金往来的便利性明显减弱，比较大的企业客户和个人VIP客户将逐步迁移到大中城市，对这些地区的招商引资更是造成了灾难性的影响，当地的经济发展趋势明显减慢，富裕人口往外迁移的速度加快。
当然，如何在山区县市和平原地区的乡镇建立和形成主要为该地区服务的社区银行，并在当地形成良好的微观经济和金融循环发展的环境，以促进当地经济的健康发展，这是我们下一课题研究关注的重点。（全文完）
