第49节:成为领袖(13)



系列专题:《商界钜子给年轻一辈的事业箴言:卓越之道》

  每年,我都会找一些华东政法学院毕业的校友回来举办一些交流活动。从他们当中我也清楚地看到,凡是那些成功的校友,都是对自己的事业有信念,在逆境中能够坚持目标的人。比如曹建明,当初有很多同学和他分配到同样的岗位,在一起工作。那时的工作条件确实很差,很多同事遇到一个看起来"条件更好"的工作,立马就走了,也不管是不是朝着自己信念中事业的方向。但是曹建明能以一种信念,使自己从一种艰苦的条件中走过来。现在,他是最高人民法院的常务副院长。

  一个人在条件差的时候,应该想到的自己事业一生是什么方向,自己应该如何坚持自己的信念。在选择工作以及换工作的时候,应该看重是否适合自己事业的发展,而不只是看今天能多挣到几个钱。

  保持梯队建设,信任年轻人

  在高校管理这一块,我们都信奉应该由专家型的领导来管理。那么如何理解专家?是不是只有博士博导才是专家?我认为对专家这个概念,我们应该广义地去理解。我们不可能要求一个人每一个方面都做到最好,他能够管理好一个面,那么他就是专家。有一段时间,我们强调引进人才,把很多学科带头人请到办公室来做领导。有的人学术上可能很卓越,但却不一定适合做管理。"引进人才,并不等于引进领导"。

  同样在银行也有银行的组织管理体系。在兴业银行,我们最初重视的也都是专业成绩好的人。但是在管理实践中,我们也逐渐发现,管理的实效比管理者的学历更重要。所以我们在选择人才的时候,不能只是看资历与头衔;同样,培养人才,也要以实效为导向。

 第49节:成为领袖(13)
  在华东政法学院的时候,人们给我一个外号,叫作"少壮派的后台",不管这个是夸奖我,还是贬低我,我都很喜欢。我就是看重年轻人,愿意做他们坚实的后盾。

  我当上院长以后,一改由老一辈领导管理的传统,提拔了一批年轻的一辈。我很信任年轻人,把他们放到教学管理的第一线,让其自如的发挥、施展才华,看到在管理上有成效的,就马上提拔到重要的职位上,实现领导层的血液更新。从一个工作者的角度来看,当自己的工作任务突然加重时,千万不要抱怨,这个时候,领导很可能正在考察是否能把你提拔到某个部门去。而当自己站在管理者的位置上时,就一定要给年轻人创造机会,因为不管是对于学校,还是对于企业,他们才是组织的未来。老一辈的领导者往往拥有更多的资源,这些资源是用来给年轻人创造条件,而不是用来巩固自己位置的。一个卓越的领导人,一定会重视组织的未来与发展而不仅仅是个人的业绩。所以一定要信任,重用年轻人,并且在力所能及的范围内尽量去帮助、培养培养他们。

  ●很高兴你问道:"现在不管是在企业还是其他机构,都免不了人事变动。很可能我们培养好的接班人,突然因为各种原因而离开。那么在培养人才,以及人事组织的时候,作为管理者,我们应该如何更好的处理这个问题呢?"

  "首先很明确的一点就是:人事变动,可能是突发的,但是人才的培养,是长期的。任何组织都应该保持一个良好的梯队建设,任何重要职位后继人才的培养都不能单挂。遇到突发变动的时候,应该有好几个被选方案,谁谁谁,应该马上都能想到。同时,对于要离开的人,则应该报以一种宽广的心态。人才是要培养的,也是要流动的,我们不应该把他们捆死。我在华东政法当院长的时候,有的老师可能想去别的高校,有的或者想去其他的行业发展。我会让他们好好考虑,如果他们认为去了其他地方确实能获得更好的发展,我会高高兴兴地送他们走。高校本身就是要位社会培养人才的。而在企业里面,高级职员的跳槽,当然是组织更不愿看到的。不过我但仍要强调的是,第一,梯队建设,随时准备好应付这种可能的变动。第二,宽广的心胸,不要限制人才的流动,离开的员工很有可能成为企业将来的合作伙伴,或者为企业,从外部带来发展的机会。"  

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