爱华网系列专题：《资本女人：20位中外著名女性成功人生启示录》
看到格力按兵不动，经销商们疾风骤雨般地打来电话催促："只有立马降价，否则格力今年必死无疑！"格力的众多高层领导也赞同随行就市、赶快降价，然而时任经营部部长的董明珠坚持力排众议--格力如果降价，部分大经销商将会抢先出货，以低价冲击二、三级经销商以及那些本小利薄的经营者，这必定会从根本上动摇广大经销商对格力电器的信心，后果将不堪设想；再说，低价倾销对消费者也不一定就是好事，因为商家原来每销售一台空调能有700～1000元毛利，降价之后毛利竟不到100元，他们只好纷纷在安装等售后服务上降低标准，导致消费者产生极大抱怨和不满，甚至对产品质量不断投诉。 最终，格力电器决策层还是采用了董明珠的意见，并给各经销商紧急致电：格力空调坚决不降价！但"林子大了，什么鸟都有"，还是有人不愿听。当时格力电器有一位最大的经销商，平均每年的销售额达几个亿，占格力电器总销量的10%以上，此时也囤积了大批空调，同时正悄悄进行低价倾销。以100万元进的货，他一转身80万就敢毫不吝惜地卖出去，他的算盘是想自己先亏些钱，全力击败竞争者，自己独占一大片市场份额，然后以此为优势再跟格力电器讨价还价。这人在业内影响力非同一般，同时在格力电器高层还有牢靠的后台，他的货倾销范围涉及10个省，最严重的是，他在珠海进的货，运到华东后居然还会串货再卖回广东。面对这种不诚信的欺瞒行为，董明珠察觉后当即果断停止对他供货。他依凭自身是格力电器的第一大客户，且跟公司高层某领导关系非比寻常，因而大大咧咧找上门来威慑董明珠，故意宣扬"有她没我"。对此，董明珠则坚定立场，哪怕被撤职，也决不让步。这人一看来硬的行不通，就到处求情。朱江洪是尽人皆知的厚道人，受不住一次次的软磨硬泡，也恳请董明珠再给那人一个机会。可是董明珠"坚决不与缺乏良心和责任感的人做生意"，最后，格力电器决定中断与此人的所有合作，使各级中小经销商大大出了一口恶气，至此，军心才得以稳定。 为了尽快渡过这个难关，格力电器完全放弃了价格跌幅最大的一匹分体机，将生产和营销重心转向技术含量高、利润也高的柜机、"冷静王"等产品上。 事实证明了董明珠判断的正确性，本来位居国内"老二"的华宝，降价后销量急剧攀升，但却出现巨额亏损，华宝从此在竞争中败下阵来，被"老四"科龙兼并。另外，这场大战还击垮了包括当时的"窗机大王"--杭州东宝在内的等一大批空调品牌。这些品牌遭遇断送生命力的原因完全相同：大经销商为极力抢夺地盘、扩大市场份额并向厂家索取更高回报，纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的倾销手段，自相残杀，价格的一日三变使中小经销商连连叫苦，最后不得不人心涣散。华宝向来是董明珠颇为敬重的同行，每当提到它的惨淡结局，她的感慨和惋惜之情总是溢于言表。是啊，一家企业败亡的根本原因，很多时候并不是竞争的凶险，而是自己心中丧失了必胜的坚定信念。 1996年，坚决不降价的格力销量平稳增长17%，以97万台的销量超越了春兰，当之无愧坐上国内空调业"第一把交椅"，在国家统计局当年的一次调查中，格力在"全国市场占有率"、"产品质量评价"和"售后服务评价"均排名第一。
到年终结算的时候，格力电器拿出1亿元来奖赏同舟共济而实现共赢的大小经销商。在发奖的现场，看着大家欢聚一堂共祝胜利，董明珠当众高声重申格力电器的主张--商业从来都是一个追求多赢的游戏，如果一个环节不能赢利，这个游戏就无法持续玩下去。一家优秀的企业，不但要对自己负责，还要对消费者负责，对经销商负责，对中国家电行业的健康发展负责。 1997年，格力电器创立了"区域性销售公司"模式，这是董明珠对我国商业模式的一个巨大贡献。那一年在武汉，格力电器有4家经销商，原本经销格力空调都能赚到钱，可是1997年他们发生了"内斗"，不顾一切地向湖北及周边市场低价倾销。以致其中两家濒临破产，另外两家也元气大伤，若再斗下去，四家都只能同归于尽。怎么办？单从格力电器的立场上看，最直接的办法就是自己独立建销售公司，把他们统统扫地出门。这时，董明珠突然蹦出一个想法：格力电器跟他们四家联起手来共同组建销售公司，四家合为一家，统一销售网络，统一批发价格对外供货，这不就既整合了各方的资源，又消除内斗了吗？四家经销商简直是不约而同地说："这是好主意啊！董明珠是我们的观音菩萨，为我们救苦救难！"
