爱华网系列专题：《打开成功之门：领导的艺术》
对不熟悉的事情如何决策 --马克·吐温两次经商失败的教训 马克·吐温是美国著名的幽默小说家，成名后，享誉世界。他这位文学天才，并非经营之才，他两次经商，均以失败而告终。 马克·吐温五十岁的时候，名气很大，所写的不少书成了畅销书，人们争相购阅。出版商们看准这一行情，争相出版他的作品。因此，发财者大有人在。 看到自己的作品赚的钱大部分落入了出版商的腰包，而自己只得到其中的十分之一，心有感触。于是马克·吐温萌发了自己开办发行自己作品的出版公司的想法。其时，他手头有六部作品即将脱稿。他算账：若交给出版商，自己最多只能得到3000美元稿酬；如果自己出版至少可得25000美元的收入。马克·吐温没有建立和管理出版公司的经验，就连起码的财会知识都不懂。他只好请来30岁的外甥韦伯斯特当公司的经理。然后由他出面，贷款购买了20部印刷机，建立了七家装订所，还雇佣了一万多名推销员，大张旗鼓地干起来。 马克·吐温自己着手出版的第一本书是他的小说《哈克贝利费恩历险记》。这本书受到广大读者的欢迎，销路很好。第二本书是他的《格兰特将军回忆录》，该书的主人翁格兰特是美国南北战争中的北方总司令，还是继林肯之后连任两届的美国总统，是美国人心目中的伟人。由于美国人对这位前任总统的命运十分关心，所以这本书也成了畅销书，出版不久就销售了61万册，获利64万美元。马克·吐温把这笔收入中的42万美元赠给了这位前总统的遗婿，18万美元分给了出版公司，自己留了4万美元。这四万美元用于自己早在1880年开始直接经商研制打字机的最后一笔投资（先后数次共投资19万美元，亦失败。） 马克·吐温被这两次胜利（两书的销路，有必然的偶然胜利）冲昏了头脑，继续扩大出版销售业务，而韦伯斯特除了比他多懂得一些财会知识外，对经营管理也是一窍不通。他们两个的关系就是一个门外汉不断向另一个门外汉下达一些稀奇古怪、充满浪漫色彩的指示，而后者无法理解前者指示中的奥秘，双方经常为此争吵不休。到了第三个年头，韦伯斯特感到实在难以再干下去了，便卷起铺盖一走了之。马克·吐温便亲自打理生意。可是他一看到账目就头痛，更不用说怎么去管理好整个出版公司了。于是这个出版公司勉强维持了十年，最后在1894年的经济危机中彻底倒闭，马克·吐温为此背上了94000美元的债务。这样，一个成功的文学家成了经商的彻底失败者。 案例蕴含的道理
马克·吐温空有一个良好的愿望，盲目蛮干，结果由于不懂科学管理而以失败告终。这说明：（1）成功者的能力是有限度的，一个或几个方面的能力、才干被社会公认成功，并不能从实践上说明某人能在陌生的领域里成功。文学天才马克·吐温没有从实践中体会这个道理；（2）做大事业的过程，也就是一个反复推敲、修正、取舍决策的过程。马克·吐温以文学构思取代了市场营销法则，埋下了失败的伏笔；（3）管理企业，赚取利润，要靠那种既懂经营管理、有科学头脑、懂市场营销、有经营才干，又具备良好的德性和人格力量的人才行。马克·吐温没有找到这样的合作伙伴；（4）经营管理决策实践中的错误，要及时地纠正，并有化险为夷的能耐。如果身边暂缺这种能耐的人士，就要设法聘请到这样的人士，不要在决策实施过程中让市场大潮淹没了自己；（5）要有见识，懂得站在客观中立第三者的立场高度上，从大格局、大范围拿同行当本企业、本领域决策行事的正误两方面教材，看到发展趋势，适时调整。而切忌受膨胀的私欲驱使，拍胸脯、拍脑袋，匆忙决策。 领导工作中的误区 现实实践中，有些领导者也存在同马克·吐温一样的错误倾向：其一，自身盲目仿效别人，人家干什么挣大钱也跟着干什么。比如世纪之交的时候，在"农业产业结构调整"口号下，有些地方的国道省道线旁成片成片地弃粮种菜、种瓜，政府投巨资，逼着基层干部实施，强迫农民种植。到头来，瓜菜投放市场，生产过剩，卖不到好价，有的烂在田里，堆在院里，并没有产生预期的经济效益；其二，在"个人要政绩"的潜台词下堂而皇之地搞"开发"，美其名曰"在思维和行动的路上迅跑"！除了开挖掉大量良田、山林外，这个那个"工业园"、"科技园"，楼房片片，道路条条，实际效应是：冷冷清清，收益无几。即使有效益，也只是少数开发商撑满了腰包而已；其三，以主要长官的主观臆想，去代替科学论证。他们无视专家们从各渠道、各方面以科学论证而得出的"行"与"不行"的结论，改弦更张的建议，以自己从前的苦劳史实作当下经济建设的铺陈。使下级、使群众无可奈何，无所适从。科学，在他们眼里，只是任意打扮的"小姑娘"；其四，对自己的决策过程不作认真的追踪，无视社会效应。尽管累累以惨败事实结束，可就是不作自我检讨，不总结教训，反而责怪、迁怒于下级，自己的权势、威望、面子至高无上。至于地方老百姓垫付的昂贵学费，国家财产的流失，就更忽略不计了。 领导者的沉思 可以假定：其一，马克·吐温和我们有些领导人，如果把经营管理之事的人选准，不任人唯亲，那么事情绝不会一败涂地；其二，即使用错决策实施者，换脑筋换能人（德才兼备者），事情的结局也可能是好的；其三，承认和改正错误，自己不做完人，对不熟悉的东西，谦虚、谨慎、科学对待，从大局上考虑自己管辖的局部范畴的事情。其四，不要强不知为已知，礼贤下士，集思广益，善于作决策智囊团的"召集人"。许多决策人都容易犯自以为是的毛病，实在不高明。彼方面你是能人能手，此方面你可能是门外汉。门外汉充当万能的决策"里手"，教训屡见不鲜。实践证明：大至社会经济事业，小至单个企业，都不会停滞在它原有的规模和水平层面上。一个人的专长再出众，成就再卓越，并不能代替他管理社会经济事业的通盘才干。一个人在相当长阶段累积起来的才干和能力，一旦涉足他不熟悉的新领域和新事物，就同平常人一般，没有什么差别。因此，作为一个企业、一个单位、一个地方的领导者，对自己不熟悉的东西，一定要谦虚、谨慎、科学对待，千万不要自以为是。只有这样，才能使科学民主决策落实到领导工作的方方面面，使我们的事业健康顺利快速得到发展。
