爱华网一、关系：明确ERP实施中的主客体关系 开展ERP工作是一项复杂的系统工程，它既需要软件和硬件设备的大量投资，又需要人力、物力、智力的投入;需要对企业的业务流程进行重组，必要时还需要对企业的组织结构进行改造，需要做长期艰苦的工作。 在实施ERP当中企业用户质疑到:是ERP给他们带来了太多的希望，还是ERP原本就有太多的泡沫存在;一个ERP实施顾问在与企业用户进行沟通时，所遇到的事情，让他对自己的职能以及ERP对企业的作用，都产生了很多反思。 尤其在国有性企业中，由于其本身的机制问题、制度不够健全、员工的依赖性思想十分严重、工作的积极性和主动性都比较欠缺。多数员工往往会认为：公司实施ERP，就是厂商提供一个万能的系统，我们只管会用就完事大吉了! 这样必然会对项目的顺利实施埋下了隐患的”种子”： 1、项目实施是厂商的事，和我们没有关系; 2、厂商提供的系统是万能的，我们可以随心所欲。 以上问题的出现是基于大家对ERP思想认识上的偏差而导致。 首先，就ERP实施谁是主体?谁是客体?在思想认识上必须得到明确。并且在实践中行使主体权利，发挥主体作用。只有要经过所上项目的企业成员和项目提供厂商一起认真分析思考，最终达成思想认识上的一致。才能确保行动上的一致。才能在ERP实施担负其领导责任。 企业流程本身是硬的、没有生命力的，ERP系统本身也是没有生命力的。只有当企业的人员将优化的流程设计在ERP系统中，并合理的使用和驾驭该系统，流程才会产生效率，系统也才会有了灵魂。
二、关键：明确ERP成功实施选择厂商是关键
项目提供厂商一般都是来自各单位，具有一定的业务知识和工作经验，但是，不一定熟悉公司各生产环节的生产过程和工艺要求，了解全公司现有业务状况和业务流程，对现有业务流程的利弊也缺乏亲身的体验和感受，往往不能准确把握各业务单位对ERP系统的真实需求。由项目提供厂商提出的业务流程优化重组和需求是自觉和自发的，也是公司业务流程需要变革的关键点和进行业务流程优化最适合的切入点。 ERP系统是一个管理信息平台，企业实施ERP的过程就是将企业的各种业务纳入到统一的ERP管理信息平台中的过程。我们实施ERP的目的是提高企业运作，提升企业整体管理水平。为达到实施ERP的目的，使ERP系统顺利上线这短短一年的ERP实施期只能算万里长征的第一步。只有保证ERP系统上线后工作稳定、运作顺畅，才能真正发挥ERP系统管理信息平台中心的地位，让ERP系统为公司的管理贡献持续不断的效益。 企业的流程优化是一个持续渐进的过程，ERP系统的实施只能为企业搭建一个初步的流程结构框架。流程的不断优化需要企业ERP项目负责人在系统上线以后的使用过程中不断加深对系统的了解、不断积累经验、联系业务实际、提出切实可行的流程和系统优化方案。只有这样，才能用好、用活ERP系统，最终优化出一个最具企业特色的ERP系统，和最切合企业实际的管理流程。 保证ERP系统上线后运行稳定，企业流程持续优化，培养出一支既懂业务又懂系统的ERP项目组队伍是关键。项目提供厂商吃透了系统，但是也要将企业项目的具体实施人员进行彻底系统的培训，使得他们在项目运作上也得以完全“消化”。这样，系统的稳定运行就有了决定性保障，流程也必将得到自发和自觉的持续优化。 仅以行业经验，照搬其它公司的经验，往往会出现水土不服的现象。就如一济药方，对于有的人可能是救命的良药，可是对于另一个人却可能是致命的毒药。根据系统知识和系统理论的完美思路来制定实际流程，又容易走上理想主义的老路，使设计的流程脱离实际，缺乏可操作性。 三、指挥：实施企业领导者要做“音乐会指挥家” 作为项目实施顾问，他们的优势在于系统知识较丰富和一定的行业经验。根据自己长期在企业中工作积累的经验，给ERP项目提供厂商提供大量的合理化建议。 其次是系统知识的转移，必须要经过大量的培训演示和组织系统测试练习，让ERP项目实施企业尽量多和尽量快地理解和掌握ERP系统知识。 系统上线后，项目必须保证运行正常、运行平稳，企业项目实施者必须都能胜任本模块日常系统维护和支持工作。 相信随企业项目实施者对系统知识的增加和业务经验的积累，他们会成为驾驭企业ERP系统优秀的“音乐会指挥家”，在金碧辉煌的“维也纳“大厅，发挥出他们优异的成绩，缔造明天的传奇故事。
四、认识：要打消ERP系统是万能系统的幻想
由于一些企业对ERP系统了解不够，或在竞标期间参与竞标的项目提供商对ERP系统功能的普遍夸大。一些还还没真正实施ERP的企业，在实施ERP系统前期，对ERP系统充满了好奇和许多不切实际的期待。在当时的他们看来，ERP就是自动化，企业实施了ERP系统以后，公司以前人干的活将来都由电脑干了。甚至有人以为，ERP系统什么都能管，什么都能干。其实，这样得理解是片面的、是错误的。 在实施项目的过程中，企业ERP项目负责人必须要进行系统培训，使他们对ERP系统有更准确更清楚的理解。了解ERP系统是什么?能干什么?如何去干?等问题。有了这样的系统培训工作为后面项目实施统一思想、明确方向奠定基础。 在需求调研的过程中，由于不同的业务人员对于业务本身和ERP系统的理解都存在片面性和理解上的差异，对业务流程描述的角度和提出需求的角度也带有明显的个人色彩，存在许多个人喜好的因素。甚至有的需求提出似乎根本就不着边际。 项目的实施有时间的限制和现状的约束，而流程的优化是持续的，没有穷尽的。在有限的项目实施时间内，要同时兼顾流程优化和系统上线两方面的任务。 因此，在项目实施的过程中，面对众多的、各种各样的需求，需要区别对待，有所为、有所不为。 项目提供商一味迎合企业用户，对企业用户提出的所有需求都照单收领，没有服务意识，只是为了多拿项目模块费用，则会使ERP的实施没有了重点。为了解决一些微不足道的问题，却使更多重要的、核心的问题由于缺乏时间和精力来解决，得了芝麻却失了西瓜。 有时，还可能在ERP的实施过程中，绞进了一些假需求，或由于系统功能和现实条件根本无法解决的问题中，久久不能脱身。不但影响项目进度，打击团队士气，甚至造成项目实施“流产”。 五、措施：抓住核心需求 兼顾两个方面 第一个措施：全方位、分层次的对企业项目实施人员进行培训。 将培训对象划分成企业高层领导、模块项目组、具体实施人员等几个层次，有针对性的确定培训内容和培训要求。 第二个措施：首先，辨别企业对模块需求的实用性，抓住核心需求。在需求调研的过程中，对企业需求经过分析过滤。那些对ERP理解还存在片面性的需求，以及一些不着边际或是极具个人色彩的需求，应给予详细说明――ERP系统不是万能系统。其次，有所为、有所不为。项目的实施有时间限制和现状约束，而流程的优化是持续的，没有穷尽的。在有限的项目实施时间内，要兼顾流程优化和系统上线两方面的任务。
