爱华网把脉合生：多囤地慢开发模式不可取
如果按照1000亿、500亿-1000亿、300亿-500亿、300亿元以下的销售金额来划分房企梯队的话，曾经的地产航母合生创展显然已经落入了第四梯队。早在2004年就已突破100亿元大关的合生创展，直到2012年的销售额还仅踌躇在116.43亿元的规模，而后来者万科、保利、绿地等早已破千亿元的销售规模。 今年前5月，合生创展实现销售额43.9亿元，而同期华南五虎中的恒大、碧桂园、富力、雅居乐的销售额则分别为342亿元、288亿元、155亿元、129亿元，差距越来越明显。合生创展副主席兼财务总监张懿日前也表示，现时销售表现与集团订下的目标存在距离，希望集团能努力收窄差距。 日前，时代周报邀请对合生创展有着较为深入了解的兰德咨询总裁宋延庆把脉合生，探寻合生问题出在哪里？ 时代周报：在过去的9年里，合生创展的销售业绩停滞不前甚至持续下滑，已经逐渐淡出了国内顶级地产企业行列，并从曾经的地产界“华南五虎”之首退至最末。你认为导致他们业绩无起色的最主要原因是什么？ 宋延庆：合生创展业绩下滑的最主要原因，就是没有跟上过去十年里房地产市场形势的变化，发展思维上有落后。表现形式上来说，就是公司战略布局、市场布局、产品结构都不太符合现在主流的开发模式。 这几年，房地产主流模式是“高周转、高杠杆、轻资产”，包括万科、中海、恒大、保利等都采取这种模式，都获得了突飞猛进的发展。但合生创展还是坚持在一线城市和个别房价比较高的二线城市开发大户型豪宅、高端精品等，所采取的“高溢价、多囤地、慢周转”的开发模式和“超级大盘、高端精品”的产品模式已一直被业内诟病为“不合时宜”，这也导致它业绩始终不前。 时代周报：合生创展惯用大盘模式，通过在一、二线城市购入大型地块进行综合性开发，其中面积达2万多亩、投入资金120多亿的天津京津新城项目一度是合生大盘模式的代表作，不过该项目也因销售不畅被称为亚洲最大的“空城”。企业青睐大盘模式的原因主要有哪些？如果该模式失灵，这会给合生创展的发展带来什么问题？ 宋延庆：包括碧桂园、星河湾、保利等华南房企，大多数走的都是大盘滚动开发高溢价模式。早期时候，国内土地市场不是很紧张，还处于协议出让阶段，地价比较便宜，合生创展抓住市场时机，通过收购和关联交易获得了大量地块，土地成本较低。但是土地招拍挂以后，土地越来越紧张，其它企业发展也越来越快，获取土地资源的优势逐渐消失。 在大盘模式的基础上，合生创展坚持高溢价模式，消化速度比较慢，这导致的问题就是每年的资金成本很高。虽然公司的销售利润率上去了，但是你每年的高额负债所导致的利息支出，会吃掉它大量的净利润，剩下的钱不多，导致一种恶性循环，发展更慢。 时代周报：在产品开发上，合生创展一直以来都是以开发高端豪宅为主，其在发展初期得益于高端定位，在市场上树立了良好的口碑和品牌效应，但近几年政策市中限价、限购政策的实施也使其高端项目的销售严重受到挤压。然而合生创展强调“绝不为求规模以价换量”，你如何评价合生创展“高溢价”的营销及价格策略？ 宋延庆：我对合生的楼盘整体印象是价位特别高，但是它还是缺乏豪宅所需的文化性和稀缺性。豪宅是环境、建筑、文化等多方面的融合，而非简单的堆砌和高档材料就能成就的，这样很难经得起市场的考验。 公司之所以坚持“高溢价”，我个人更多的理解为，是合生创展在维护公司高端精品的品牌形象，不能言说的一层意思还有，可能是需要给老客户一个交代。如北京霄云路8号，2009年时单价就卖到了10万元/平方米左右，如果降价到6万-7万元/平方米，结果是不得了的。 时代周报：合生创展拥有3000多万平方米相较而言低成本的土地储备，但采取一种与长实、和黄、九龙仓等老牌港企相类似的“多囤地，慢开发”的经营模式，在国内现有市场和政策环境下，是否还可取？ 宋延庆：合生创展的土地储备资源价值突出，企业在未来仍然拥有强大的潜力。但要特别强调并提请房企注意的是，其实土地储备并非越多越好。目前的市场是，地价早已过了每年增值百分之几十的“土地红利”年代，而资金成本及财务费用却居高不下。一个简单的逻辑是，如果企业的土地储备增值低于资金成本，其实意味着储备是“亏损”的。而且此前新的《闲置土地处置办法》施行后，也有因为土地闲置被无偿收回或罚款的可能。 时代周报：大盘和高端路线踏空行情后，合生创展在新的20年的起点上将宝押在了向投资型转型以及国际化战略上，并践行多元化的战略布局，你如何看待这样的转变及可行性？ 宋延庆：这一点我个人持批判和观望的态度。合生创展此时的转型有“别人走我也走，不知道自己怎么走”的嫌疑。事实上，国内虽然已经有十几家企业宣布国际化战略，但截至目前能够产生收益的只有绿地一家。 时代周报：从合生创展目前情况来看，要想改善企业地产业务的运营状况等，你建议企业从哪些方面作出相应的积极改变来进一步迎合全国整体的市场环境？ 宋延庆：万科总裁郁亮说过，忘记该忘的，做好该做的，这句话其实非常适合合生创展。合生创展要把自己曾经辉煌的历史忘掉，重点要把在过去十年中失去的市场份额找补回来，按照它的土地规模，怎么也应该冲刺500亿元的销售规模。 而要达到这一目标，合生创展主要需要做好三点，即调整思想、夯实内功、强化销售。首先，在战略思想上，高溢价、多囤地并不可怕，但一定要有快周转作为保障；其次，在产品上，在保持高端精品形象的同时，应逐渐降低对产品高定位的要求，要注意不同档次产品配比的平衡，尤其是要加大改善类产品的标准化力度；最后，在有品牌、有产品、有成本优势的基础上，要强化运营能力和产品销售能力。一定要算清楚一个账，公司土储虽多，地价也便宜，但是卖不过别人，一切都等于白说，而且高库存长期占据的资金成本会大大吃掉公司净利润，这需要强大的去化能力去解决。 时代周报：过去9年，合生创展先后有四任行政总裁“出走”合生创展，伴随着每一任高管的离开，外界关于“双方理念不合，老板不放权”的猜测从未消停，也有不少观点认为合生创展之所以败落，是由家族化管理模式的缺陷所造成。对此如何理解？ 宋延庆：家族化色彩浓重的企业，容易存在职业经理人难以施展思路、专业运营能力欠缺及决策失误等问题，在二代或三代接班的时候，也常会出现因其经验及资历欠缺而导致的企业困局。 合生创展现在的情况，应该早日建立和完善现代化的职业经理人制度，通过“三会一层”（股东会、董事会、监事会和经营层）的治理模式，通过所有权和经营权适当分离， 授权不等于放权等方式上适当优化企业的管理机制，平衡好家族与职业经理人之间的关系，完成从家族化管理向家族化治理的转变。
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