独立日2 卷土重来 Acer卷土重来

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在祖国大陆市场经历7年的卧薪尝胆之后，宏基将复兴PC业的希望寄托在它新推出的Aspire第二代身上，这款融合了施振荣多年来实现3C梦想的家用电脑，真的能承载宏基如此巨大的PC宏基愿？

从IBM最早的PC机、乔布斯的iMac，到联想的天禧，IT业不乏凭借创新产品创造市场神话的先例。在2001年PC业跨入同质化竞争之后，追求PC的差异化、家电化和网络化更是大势所趋。宏基能再次创造PC奇迹吗？在PC发展史上，Aspire第二代要想成为家用电脑的终结者，会不会留下它的历史印迹？还是像先前的Aspire，又一场“春梦了无痕”？

————题记

7年卧薪尝胆

2001年，宏基在完成了“毕其功于一役”的大分家之后，业务大卸三块，外设市场上最为耀眼的明基“独家立业”，最赚钱的OEM业务也被切分出去。拆分后的宏基，除了亏损累累的PC业务、拥有“Acer”品牌和施振荣等灵魂人物之外，还剩下什么？

2002年，一下子摆在宏基面前的，只能是两个选择：要么在电脑业务上继续发力,为“Acer”品牌注入新价值；要么眼睁睁看着发迹中的兄弟企业们绝尘而去。

Aspire叫好不叫座

熟悉中国PC业历史的人都不会忘记 1995年。这一年宏基带来了一股“墨绿色”的Aspire旋风。打破了传统PC设计理念的Aspire给许多行业同仁带来了强烈震撼：原来电脑不仅仅是白色的、方方正正的、严肃的，也可以是墨绿色的、圆弧的、空灵的。Aspire让宏基在祖国大陆市场一夜之间声名鹊起，在企业知名度上成功地实现了“诺曼底登陆”,却在销量和利润上意外地遭遇了“滑铁卢”。

专为美国市场设计的Aspire，是一款“一步到位”的高端产品, 被引入祖国大陆后宏基错误估计了市场，比普通消费者心理接受能力高了许多的定价，使Aspire只能被少数高收入人群购买。此外，当时的宏基还没有实现本地生产，全部整机进口使更新换代速度降低，Aspire从台湾总部下单生产到送达祖国大陆用户手里整整需要60天！要知道，今天60天足够淘汰一代产品了。

当终于意识到Aspire在祖国大陆市场叫好却不叫座时，宏基紧接着又犯了一个错误——从“高端市场”的极端走向了“低端市场”的极端。1996年9月，宏基决定与具有强大渠道运作能力的联想一起推出5000元以下的“全民电脑双子星”系列家用电脑，希望拿下PC市场金字塔底部的大量用户。然而，中国老百姓们不认这种价格虽便宜却长得不那么像电脑的“双子星”。“全民电脑”又叫BC，意为基本配置电脑，显示器、硬盘不是标准配置而是可选件。忽略了大量中间层次用户的宏基再次吃了闭门羹。仅半年多，宏基与联想的合作便告不了了之。

假如当初Aspire能在成本控制、运作流程上大力投入产生改善，宏基在祖国大陆家用电脑市场可能不是今天的情形。造成Aspire在销量上遭遇“滑铁卢”的根本原因是那时宏基立下雄心壮志要做全球品牌，种种复杂微妙的原因使其没有把战略重心放在祖国大陆。

当然，宏基在全球的运作模式也限制了宏基在祖国大陆家用电脑市场上的表现——宏基区域性的分公司只是一个行销单位，总部研发出什么电脑，分公司就销售什么，不能不承认，宏基区域分公司在销售产品上是被动的、盲从的。

就在宏基对祖国大陆市场的战略模糊不清的1996年、1997年，曾经以能够与宏基合作为荣的联想一边研读着施振荣先生写下的管理宏基心得的各种书籍，一边迅速长大了。今天联想已是宏基在祖国大陆最强大的竞争对手。

全民电脑的失败让宏基丧失了继续进攻祖国大陆家用电脑市场的决心。2001年以前，宏基在家用电脑市场上几乎是“混日子”，既没有在家用电脑上投入行销力量，也没有研制出适用于祖国大陆市场的家用电脑。

1997年底宏基滑入了在大陆发展9年来的最低谷。1998年5月，摆在新任总经理林显郎面前的宏基北京公司除了有价值两、三千万人民币的Aspire库存外，还面临渠道地震带来的巨大困境。

更可怕的是，宏基北京公司员工士气不高，有的Sales已经在挣“黑钱”了。

力挽狂澜

传言林显郎上任之初，就收到一封威胁信，警告他立即放弃砍掉总代理的念头。

事实上，1998年宏基渠道出现的振荡并不完全是坏事，它促进了林显郎整顿渠道的决心。上任伊始林显郎先把Aspire的库存按每台比成本价低2000元的价格卖掉，随后便是整顿员工士气，建全内部管理信息系统，建立了七大区域分公司，加快物流过程。1998年宏基在中山和北京各建立了一个组装厂，除了CPU因宏基总部采购有优势以外，宏基电脑大多数零组件都是在本地采购，这种种措施使宏基电脑的运作周期从数十天缩短到了数天。

在理顺内部运作机制的同时，林显郎砍掉了当时所有的总代理，依靠重新招兵买马建立起来的Sales队伍，直接把产品交给经销商销售。整顿渠道是一个非常痛苦的决策，对那些没有及时转型的总代理来说，取消他们的总代理资格就意味着断了他们的生路。林显郎以强硬的风格快刀斩乱麻，1年之后宏基的总代理们或转变为分销商，或转变为经销商。

整顿渠道是第一步，第二步就要挣钱。先上台式机、笔记本电脑还是服务器？林显郎费了一番脑子。当时宏基台式机已经被甩到10名以外，卖服务器人才有限，而笔记本电脑市场竞争还没有那么激烈，林显郎决定集中行销资源，找一个能够惊动市场的产品出来切入笔记本电脑市场。

一个不可多得的机会是，1998底镁铝合金材质的超轻超薄笔记本电脑还没有成为主流，这个时候的林显郎“赌”了一把，在祖国大陆市场引进了宏基的超轻超薄的笔记本电脑，并把价格降到19800元，比最贵的其他品牌同档次产品便宜了将近1万元。宏基北京公司历任总经理都以利润为业绩体现，但林显郎认为宏基要想杀回前10大PC厂商的阵营，一定要先把销量做上去。结果林显郎“赌”赢了，1999年4月19日宏基发布超轻超薄笔记本电脑，到第四季度宏基在笔记本市场排名已经上升为第四。

2000年3月，宏基开始切入商用电脑市场。以“国际品牌、本土价位”为口号，宏基杀入低价市场，把商用台式电脑的价格拉下来——“全民电脑”失败后宏基再也没有做过5000元以下的电脑，那个时候宏基推出了4999元的商用电脑，很快就回到了市场排名第7的位置。在这期间，林显郎一直在观察和试探祖国大陆的家用电脑市场状况。

从2000年开始，宏基在大陆市场不仅补足了以前的亏空,还实现了赢利，并以年营业额200％的增长率回升。正是因为林显郎在祖国大陆市场取得的优秀业绩，他在2001年升任重组后的宏基大中华区营运总经理，主管两岸三地业务。

屡败屡战？

当宏基在祖国大陆市场从低谷开始回升时,宏基集团进入了企业历史上的最低点。2000年,一直补贴自有品牌业务的OEM业务连续丢了几个大单，出现了10多年来的第一次亏损。雪上加霜的是，宏基在美国和欧洲市场的销售额跌幅高达48%和17%。

自1987年9月Acer这一品牌诞生以来，宏基的自有品牌业务一直处于亏损状态。宏基选择做国际品牌是一条异常艰辛的道路。某种程度上说,在国际市场竞争,比的不仅仅是企业之间的实力,更是国力与国力的较量。在美国，宏基还没有开始做生意，就需要聘请律师、会计师、广告代理、税务代理人等等，光“柴米油盐酱醋茶”花掉了几百万美元，PC行业变化剧烈，稍有不慎从台湾运到美国的电脑产品就会贬值，宏基还要聘请当地昂贵的行销人员，这样叠加下来，宏基在美国市场屡败屡战、屡战屡败。

王振堂曾经总结宏基PC亏损有三个误区：第一个误区是电脑销量大即可获利，事实上如果没有正确的模式，做得越大亏得越大；第二个误区是管理海外分支机构时给合作伙伴授权越多越好，但PC行业激烈的变化决定了松散管理必将导致亏损；第三个思维误区是认为PC业的激烈竞争程度过几年会减缓，结果10多年来一直在加剧。

宏基的OEM业务贡献了65%的营业收入,但施振荣却把更大的热情投注在Acer品牌的打造上,协调这种微妙关系所需要的智慧显然越来越非人力所能及。一边是美国PC巨头不愿意拿OEM订单来喂“自己的敌人”，一边是宏基电脑在采购上因为必须选择自家人而导致成本升高、效率降低。宏基不得不更弦改张，进行了历史上的第三次“再造”，把自有品牌和OEM业务切割开，2001年7月，不再姓“Acer”专事OEM制造业务的纬创资通成立。12月，明基也宣布更名为“BenQ” 单飞。

以“简化、专注、前瞻”为目标布局后的宏基只做三大核心业务：Acer品牌信息产品行销、微巨电子化服务、投资管理。被王振堂戏称“回到起点重新开始”的宏基除了拥有“Acer”品牌和施振荣等灵魂人物之外，似乎已经没有特别赚钱的业务。“松绑”之后,明基的生意仍然红火自不用说，原来不与宏基做生意的世界品牌，已经开始对纬创资通下订单。2002年的宏基PC业务再次被置于一种极为尴尬的位置上：要么在沉默中消失，要么在沉默中爆发。

宏基内部发生的“世纪大变革”已经不允许宏基在家用电脑市场上继续袖手旁观。卧薪尝胆了7年的王振堂说，“我们不能痴痴地等，而要积极地应变整个竞争态势”。更关键的是，在国际行销上尝尽甘苦的宏基终于明白，祖国大陆是绝对不能忽略的市场。为了迅速结束亏损状态，宏基正在将美国、南美等亏损的国家或地区业务规模缩小，把祖国大陆确定为宏基的本土市场，立志“先在大陆立起来”。

从市场角度来看，宏基推出家用电脑还不算太迟。据IDC统计，中国大陆的家用电脑市场潜力巨大，2001年家用电脑销量为250万～280万台，2002年预计为320万台，目前联想一家独大的状况，理论上存在着市场空隙，而五年内中国PC业仍然将保持16.7％的增长率。

2001年7月,当施振荣希望林显郎挑头做一款25年来首次专门针对大陆市场的家用电脑时，林显郎点头同意了。

Aspire Ⅱ 家用PC终结者？

林显郎静静地听着研发人员讲述他们的“idea”，一言不发。2001年8月，Aspire第二代产品小组的第一次碰头会正在召开。研发人员讲完，小黑板已经写得满满的了。出人意料地，林显郎走上前去把整个小黑板擦得干干净净，然后在上面写了两个字：放空。

整个家用电脑市场的最大障碍是所有厂商的产品都是千人一面。自“天禧”之后，有好几年没有出现令人振奋的家用电脑了。林显郎发现研发人员的设计思路还是局限在用什么样的CPU最高档、什么样的配置最好，或者是在无可创新时，把外观越做越标新立异，再不就是捆绑各种数码外设销售。“不能再按照以前的旧思路来做Aspire第二代！”这是林显郎给产品小组所有成员的建议。

历时两个多月的市场调查结束，林显郎心里有了底。他知道他要做的Aspire第二代可以改造家用电脑的“DNA”了。

改变家用电脑“DNA”

北京海龙大厦电脑大卖场前。几位市场调查人员不时请刚刚从卖场出来的消费者留步接受关于家用电脑的调查。宏基的工作人员就在近处，观察着这一切。

林显郎明白，没有独特的产品撬动不开家用电脑市场。到底什么样的家用电脑才是独特而适应需求的？林显郎也不太清楚。但有一点很明确，过去宏基电脑都是技术人员坐在实验室里想出来的，这一次林显郎要改变传统的运作模式，依靠市场调研倾听用户最底层的心声，然后再做产品。林显郎已经做了最坏的打算，“我们花320万元人民币做市场调研，如果挖掘不出值得突破的价值，我们就放弃”。

从9月开始，宏基为Aspire第二代进行的市场调研分为两类，一类是在北京、上海、广州、台北四地的各大电脑大卖场前随机挑选消费者做市场调研，共800名消费者接受了调查，这类市场调查求面不求深度；另一类市场调查是在北京、上海、广州、台北四地各挑选20个已购买家用电脑的家庭，宏基为每一个家庭支付相当的费用，请他们给宏基3天时间，宏基与他们交朋友、聊天，一起玩家用电脑，进行深度市场调研，共80个家庭接受了这样的调研。林显郎亲自走入了3个家庭听取用户的心声，他的所见所闻令自己兴奋不已。

宏基的第一个重大发现是家用电脑的空置现象严重。购买家用电脑的用户很可能一天都不开机，暑假寒假开机时间多一点，一年下来平均一天只有一个小时左右的时间处于开机状态。其次，3／5以上的CPU功能没有被使用，用户反映Intel 的CPU功能虽好，但是他们只能用来上网和做文字处理，其他没有什么用。第三，用户有一个很深的期望，即家电与电脑的结合从来没有实现过。这两个行业实际上还是存在很大鸿沟，迄今为止仍然没有真正实用的信息家电出现。

宏基问这些家用电脑用户，希望家用电脑做什么事？用户一直说，宏基就不停地记录。得票最高的功能是用户希望能听音乐，其次是能看电视，再次是能把家用电脑当成录像机使用，等等。经过整理分析，宏基发现用户对家用电脑的期望有四个方向（见图一），分别是家电化、智能化、影音化和个性化。

在外观和颜色上宏基也有一个重大发现。宏基让用户对60多种颜色作出评价，让大家看电视机的造型、彩显的造型，壁画、手表的造型，甚至厨房造型都给他们看，得到最后的结论是消费者不喜欢繁杂的造型和奇怪的颜色。祖国大陆和台北的用户一致喜欢简单、典雅的造型，对带一点几何线条的造型投票最多，在颜色上蓝色偏灰最受欢迎。宏基根据用户需求用手工捏出来一个家用电脑的造型，又在北京、上海找了12个消费者过来看，这12个人一致反映这就是大家想要的外形。在外观和颜色上宏基专门聘请了一位在德国从事了6年工艺美术设计的专家辅助调研，他没有刻意引导用户，却发现中国用户非常喜欢带有德国派设计风格的造型。

历时两个多月的市场调查结束，林显郎心里有了底。他知道他要做的Aspire第二代可以改造整个宏基家用电脑的“DNA”了。过去宏基和其他电脑厂商一样，只会在颜色上标新立异、在造型上追求变化、为PC加音箱加声卡的思路，从来没有从根本上改变家用电脑的面貌。要改变家用电脑的面貌，就一定要先改变家用电脑的“DNA”。

不过，很快林显郎就发现，要改变用电脑的“DNA”，宏基必须付出代价。

唯有创新能使宏基获得未来美好的发展空间，特别是那些满足用户内心最深处需求的创新才能迸发最大的价值。

赚“创新”的钱？

Aspire第二代产品小组的会议争执得异常激烈。到底是为用户集成一个现成的硬件，来完成用户所需要的功能，还是花费大量精力写软件来实现用户所需要的功能？

市场调研结束后，Aspire第二代产品小组不断地开会，林显郎开始给大家泼冷水，他反复强调一定要以两个原则为基准考虑Aspire第二代的功能: 一是用户提出来的需求宏基的技术能不能做到; 二是宏基能做到，成本有多大？“如果加了这个功能需要增加二、三千元人民币，那么你只能做出实验室的产品，不可能实现商品化”。

让家用电脑实现听音乐的功能并不难，大多数家用电脑都有相关的软件可以听CD，但是，宏基发现用户的难点在使用上。因为电脑开关机速度太慢，如果用户每次都必须开机才能听音乐的话会感觉很麻烦。于是宏基把迷你音响做在了Aspier第二代上，用户不开机就可以听音乐，而且操作方式跟操作音响一样，按播放、前进、后退等键就统统解决问题了。为使听音乐和使用电脑之间不产生干扰，宏基由此完成了多项技术突破。

对用户强烈期待的看电视功能，只要去买个几百元钱的电视卡就可以实现，但是实际使用时用户需一个一个接进信道，非常麻烦。宏基借IntelP4 和DDR内存带来的强大计算功能使收看电视的易用性得到了突破，Aspire第二代只要与家中的有线电视接口相连，用户就能接收到50多个频道的节目。宏基设计了简单易操作的软件界面，看电视、选台通过按键就能完成。宏基还通过在充分利用CPU功能上的技术突破实现了用硬盘录电视节目，10G硬盘可以录12个小时电视。此外，宏基发现用户看电视时很容易因为某件事情的耽搁遗漏精彩镜头，所以宏基设计了一个“影音回溯器”功能，可以让用户找回错过的精彩电视片断，从这个角度说，宏基Aspire第二代做到了在接收端实现“互动电视”。

特别值得注意的是，宏基在为Aspire第二代设计看电视、听音响的功能时尽量不加进硬件，例如完成看电视功能只加了一个小小的TV适配卡，其它都是通过软件完成。林显郎的观念是宏基做应用技术研究的实力足够，但尽量不增加硬件，软件实现可以使Aspire第二代在价格上有更好的竞争优势。

Aspire第二代还有很多独创技术。为了让Aspire第二代的人机界面更友好，宏基采用了罗技的无线光鼠标和键盘，但是这样电脑后面还需要接收器，否则光鼠和键盘就无法指挥电脑。宏基的技术独创是把接收器做到了机箱里，光鼠、键盘电池用完再装上就能接着用，且能实现360度、无障碍5米内指挥电脑。

宏基甚至还在Aspire第二代的前面板上预留了IEEE1394与2组USB接头，方便用户与数码像机、手机、数字摄像机和PDA等配备连接。Aspire第二代外观是带有几何线条的简约造型，颜色是广受欢迎的带有金属光泽的灰蓝色。为了使散热功能更好，Aspire第二代底部设计了一个根据热学原理计算出来的仰角六度的空间。总体来说，Aspire第二代至少部分做到了在家电化、智能化、影音化、个性化满足用户的需求（见图2）。在台湾、香港地区，宏基为Aspire第二代已经申请了6项专利，在美国申请了3项专利，在祖国大陆宏基希望能拿到5、6项专利。

无心插柳柳成荫，专门针对祖国大陆市场的Aspire第二代，也迅速得到了宏基全球20多国家的区域分公司的热切响应，纷纷要求销售这款产品，宏基总部已经同意2002年6月Aspire第二代在20多个国家同时上市销售。Aspire第二代设计结果出来后林显郎与Intel、微软有过沟通，Intel和微软都为宏基能把CPU和操作系统的功能发挥得如此淋漓尽致而感到兴奋。

一个企业赚钱不外乎有三个方向：一是赚机会的钱；二是赚管理的钱；三是赚创新的钱。Aspire第二代受欢迎让林显郎深刻地认识到，唯有创新能使宏基获得未来美好的发展空间，特别是那些满足用户内心最深处需求的创新才能迸发最大的价值。

然而，要想让Aspire第二代不重蹈Aspire第一代“叫好不叫座” 的覆辙，林显郎还有更重要的事情要做。

除了通过在全球各地申请专利的方式阻击可能出现的跟随者的竞争之外，宏基已经开始马不停蹄地开发Aspire第二代的后续产品了。

300万美金的显赫身价

从2002年1月开始，台湾Aspire第二代研发小组的办公室常常彻夜灯火通明。数十人的软件开发人员协同作战只有一个目的：一定要赶在暑假旺季到来之前，世界杯足球赛开始之前，让Aspire第二代面世。

Aspire瞄准的目标市场覆盖初购和换购用户，最好的一个客户群是那些北京、上海、广州等各大城市外来白领上班族，这些白领只要购买了Aspire第二代，就无须再购买电视和迷你音响。另外，许多大公司和学校如要为集体宿舍添置电视或电脑，Aspire第二代无疑是更好的选择。

林显郎正在酝酿7年之后再次刮起密集的Aspire旋风：宏基在祖国大陆市场很久没有做电视广告了，这次专门为Aspire第二代制作的电视广告片已进入后期制作阶段，计划覆盖 1亿电视观众；在各大纸介媒体投放大量平面广告；7月15日至8月10日在全国举行100场Aspire第二代产品展示会，让200万用户能直接接触此款产品；推出大量促销方案。

Aspire第二代能否一炮而红，将是对宏基在祖国大陆市场整体运作能力的一次严峻考验，好在林显郎几年前的辛勤耕耘已经搭好了“架子”。目前宏基渠道里销售家用电脑和商用电脑的主力代理商有400家，宏基从2001年上半年开始就在推出一些概念性的家用电脑，旨在逐步培养渠道销售家用电脑的能力。

为保证Aspire第二代的成功，宏基专门挑选了有实力的100家代理商，宏基出钱替他们装修店面。要想把Aspire第二代的功能淋漓尽致展现出来，必须要有电视信号线等相关硬件环境。宏基正在为新产品培训代理商，规划物流计划和维修体系。可以说，这是宏基多年来最大的一次行销活动，林显郎说，“要钱给钱，要人给人”。

卖电脑是一个系统工程，不是摆小面摊，开工就可以赚钱了。7年前Aspire第一代在祖国大陆花费了大约30万美金的行销费用，今天要达到相同效果这个数字要翻10倍。随着前几年宏基笔记本和商用台式机在祖国大陆市场的逐渐“红火”，林显郎“存”了一些钱，准备用300万美金打造Aspire第二代知名度。因为行销费用的高昂，今年下半年Aspire第二代能够“赚到知名度”，但可能会产生一小部分亏损。林显郎预计2003年上半年Aspire第二代能产生赢利。

除了通过在全球各地申请专利的方式阻击可能出现的跟随者的竞争之外，宏基已经开始马不停蹄地开发Aspire第二代的后续产品了，仍然是从满足用户对家用电脑的四个方向上的需求出发设计产品。只有比竞争对手快，宏基才不会被动。

宏基集团的“世纪大变革” 也为Aspire第二代注入了更多的活力。因为可以不再“法定”采购明基配件和纬创的产品，宏基有了更广泛的选择供应商的空间，Aspire第二代甚至有价位在万元以内的产品。

IT业不乏凭借创新产品创造市场佳绩的神话。自PC诞生21年来，假如说苹果公司iMac的出现让人们明白了PC可以是时尚消费品，联想“天禧”的出现开创了PC互联网应用模式，那么宏基Aspire第二代的诞生标明了，原来家用电脑真的可以替代不少家用电器。当PC业进入同质化时代，走差异化道路才是至胜根本。Aspire第二代虽然不是一个“发明品”，而是一个“发现品”，但它的可贵之处是因为延伸了应用而赋予了家用电脑的更多的生命力。Aspire第二代开拓了电脑厂商们的设计思路，在家用电脑更大范围内集成家用电器功能上迈出了第一步。

然而，在全球PC市场需求疲软，10大国际品牌厂商除了DELL外满盘皆输、联想也遭遇增长放缓的情形下，宏基如果只是依赖一个新产品重新振兴PC业务，究竟能走多远还是一个巨大的问号。2001年宏基励精图治，使PC业务的亏损变小，施振荣希望2002年PC业务能转亏为赢，Aspire第二代之后，“宏基也会推出令市场刮目相看的笔记本电脑、服务器等产品。”看来，宏基希望“咸鱼翻身”，志在必得。  
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