爱华网今天，同质化是企业和顾客都极其反感的一个词。对企业而言，同质化意味着低价惨烈竞争，意味着比刀片还薄的利润；对顾客而言，同质化意味着更少的消费选择和更单调的消费体验。为满足顾客日益多元化、个性化的需求，为获得更高的经营回报，企业必须经由创新制造不同。 模仿是为了更好地创新 中国企业每天都将创新挂在嘴上，多数却在“山寨、模仿”，时间久了，就失去了创新能力，只能在模仿中不断走下坡路。也有不少中国企业，如美的、格兰仕、娃哈哈、阿里巴巴、百度、腾讯等，通过模仿式创新战略比先行企业更好地满足了顾客需求，并通过再创新获得了竞争优势。模仿体现的是中国企业对机会的快速把握能力，而模仿后的创新考量的则是企业对机会的持续把握能力。 企业的创新可以分为商业模式创新、技术和工艺创新、产品创新、渠道创新、传播创新等不同层面，任何层面的创新都要体现在产品和服务上，经由与顾客接触的端口传播、传递给消费者。最近十年，中国的商业竞争已从渠道为王发展为终端为王，与顾客直接接触的零售终端成为中国企业商业竞争的主战场，终端品牌化已成为一种趋势。很多情况下，能进入品牌化的零售终端，就意味着你的产品可以与数以百万、千万甚至亿万计的顾客沟通交流，品牌化的终端可在很大程度上弥补产品品牌的不足。 落后的零售业态会限制创新产品的展示、传播与销售；反过来，零售创新做到一定程度，会反向整合商品供应链，拉动制造企业的创新步伐。如何通过创新成为优秀的零售商？ 优秀的零售要做“买手” 零售是商品价值链条中最核心的利润分配环节，是企业产品展示、传递给顾客的端口，也是顾客喜好、消费习惯等需求信息的重要反馈渠道。多数零售企业将自己的角色定位为“卖手”，即帮企业卖产品，雇主是制造企业，挣取企业的佣金。而优秀的零售企业应该成为顾客的“买手”，帮顾客买产品，雇主是顾客，挣取顾客的佣金。 作为制造企业的卖手，零售企业在商品选择上会偏向利润空间大的产品，而将顾客需求放在第二位，虽然短期内有可能提高业绩数字，但有可能产生滞销、顾客体验和美誉度下降等问题，影响长期顾客忠诚度和企业利润。作为顾客的买手，零售企业在商品选择上会以顾客需求为核心，所选产品的需求契合度会更高，顾客更容易产生满意度和愉悦的购物体验，最终形成长期的忠诚度。 同样是“做买卖”，关注买和关注卖会有不同的经营效果，也会有不同的创新方向。零售企业必须明确的是，先成为优秀的买手，才能成为强大的卖手。 零售创新的方向 作为顾客的买手，零售企业可以从买手的角度思考零售创新的方向。 一是品类聚焦。随着零售竞争的加剧，聚焦品类成为一种趋势，比如实体店中烟酒超市、日化超市、孕婴超市等，再比如电商中的垂直网站酒仙网、艺福堂等。对于零售企业而言，大而全的业态需要较大的资金，需要规模效应来赢利，进入门槛较高。而聚焦于一个或相关的品类，可以在品类范围内成为顾客的采购专家，提供比商超更丰富的品种，做大一个品类的零售规模也更容易赢利，同时商品管理的成本也会降低。
一个企业不可能为顾客生产所有产品，同样，一个买手也不会擅长帮顾客买所有产品。 二是定位升级。多数零售企业一般靠低价来卖商品，但随着人们生活水平的提高，消费不断升级，全价值顾客越来越多，高端超市、绿色食品超市的诞生就是明证。全价值顾客追求产品和服务的品质、附加价值、体验度，愿意为之付出更高的货币成本，却经常买不到合适的全价值商品（如有机食品、环保商品等）。比如早餐，多数人的反应是不吃难受，吃了也难受，哪个早餐店能满足早餐的全价值需求，一定可以快速做大。 多数零售企业都是以顾客经常关注的几个低价商品来吸引顾客，若以几个平价的全价值商品来服务顾客，更能获得顾客忠诚。整体来看，零售企业的定位应从为顾客提供低价、特价商品，向为顾客提供平价的全价值商品升级——买手应该建议顾客买更好的产品。 三是反向整合供应链。供应链管理决定零售企业的运营成本和利润，优秀的零售企业通过信息技术对采购、物流、库存、货架等环节做到了极致。供应链效率解决的是企业成本控制的问题，由此买手可以为顾客节约货币成本。 多变的顾客心理预期导致商品的生命周期越来越短，这迫使零售商不断调整配货策略。在零售企业中，如海澜之家、迪卡侬（世界上最大的体育用品零售商，其店铺中90%以上的商品都是自有品牌）等借鉴、采用SPA（自有品牌专业零售商经营，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型商业模式）模式，通过终端店面品牌，推出自有品牌（不是自有产品）的鞋服。在最近体育服饰的关店潮中，迪卡侬仍保持了逆势增长。SPA距离顾客最近,能够最快地理解顾客的需求，可以快速根据需求动向整合供应链的货品供给，响应需求。 应该说，SPA模式更能体现零售企业“为客户买”的角色定位。零售企业可能不能完全做到随顾客需求而动的SPA模式，但可以借鉴其根据顾客需求推出自有品牌整合供应链的运作模式。这种模式在服装零售中较多，与服装的品类属性相近的如家居、家纺、茶叶等品类也可以尝试，前提是品类中没有绝对垄断的品牌，有足够的生产制造能力可供整合。电子商务零售企业、电视购物零售企业也可以加大对这一块的投入，茶叶领域的艺福堂采用的基本就是这种模式，取得了不错的业绩。 四是提高便利性。做得好的零售企业，要么是将便利性做到了极致（比如便利店、社区店），要么是将体验度做到了最优（比如宜家）。相对而言，无店铺零售的优势是便利性，需要补足体验度；实体店铺的优势是体验度，需要补足便利性。 在实体店，相比网络购物，顾客寻找和比较商品是个体力活。除了做好货架陈列、货品摆放和人员引导外，实体店还可以引入触控式数字告示（Digital Signage），顾客弹指间就可以掌握最新商品与优惠，也可以查询商品的详细信息，甚至可以网上询价，节约顾客的选购精力成本。此外，实体零售企业也可以开辟电子商务平台，二元并进，让顾客在网上比较商品，在店内体验、提货，苏宁、国美等家电零售巨头在这方面已经有了不错的实践。对于一些非标准化、不可预见的商品，零售企业也可以利用网络平台对商品进行描述、展示，让顾客掌握基本信息，加快决策过程。 每一家零售店都是一个信息环境，虚拟环境是实体环境的抽象，又是实体环境的充分表达。实体店应该从虚拟的信息环境上下功夫，增加顾客购物中信息寻找、比较、删选的便利性。 五是做优体验度。标准可预见商品更适合无店铺销售，有更优的价格就可以成功售卖。随着物流基础配套设施的完善，无店铺经营（电子商务、电视购物）开始涉足非标准不可预见的商品。比如某些创新型商品和需要空间审美搭配的商品，因为没有认知基础和现场感官，更需要体验来促进购买决策。这就需要在商品展示上，多使用有故事的图片和富有情境空间感知的画面。当然，最直接的方法，就是配合线下实体店展示商品，增加顾客体验度。 对于无店铺零售企业，顾客购买决策后的体验也非常关键，这包括下单的便利性、客服的服务、物流准确度与完好度、使用问题的解答、退货简化度等方面的体验。如果某一个环节出现问题，顾客就会流失，甚至会给差评或在自媒体中散播负面口碑。由此看来，无店铺将零售的服务属性表现得更为突出，反过来讲，服务是无店铺零售企业的重中之重，其创新应该围绕服务展开，比如隔日送达、无条件退换货等。无店铺企业的出发点如果是帮顾客“买产品”而不是卖产品，其服务水准和由之带来的顾客体验一定会与众不同。 彼得·德鲁克明确指出，企业有且只有两个基本功能——营销和创新。中国企业一般都有自己的营销部门和营销总监，却很难见到专门负责创新的部门和创新总监。企业只有以开放、向上的心态，像提倡全员营销一样鼓励全员创新，才有可能形成局部或系统的创新优势，以差异化赢得市场和竞争。
