爱华网我在本评论与延伸中，将对第1章讨论过的几个主题进行扩充。首先对制定决策的组织性质稍加解释。然后讨论组织与市场在协调现代工业社会中的行为上分别发挥的作用。接着引入计算机对组织造成的冲击及未来对组织的影响这一主题，这在以后诸章将进一步讨论。再下来，更深入详细论述本章引入的决策“纵向”专业化。最后，简要评论一些组织研究和组织理论的发展路线，特别是从《管理行为》初版以来，在决策制定过程方面的相关发展。组织与个性 近年来，组织方面的著作出版得不多。大型组织，尤其是大型公司和庞大的政府机构，被指责为患有五花八门的社会病，包括员工、经理和行政管理人员与其工作和社会的普遍“疏离”，从而导致“官僚主义”和组织无效率。我们在以后章节将会了解到，目前还没有经验证据表明，当今的疏离或无效率状况比过去的时代和其他社会更为普遍，“疏离的病根在于组织”这种说法也毫无根据。不过，这类批评还是有一个优点：它很严肃地看待组织，并且承认组织确实影响着组织成员的行为。
管理者们常常表达出另一种截然不同的对组织持怀疑态度的观点，即真正重要的不是组织，而是组织里的个人。我敢肯定，这样的话你听过很多次：“我曾经认为组织很重要，但是现在，我认为个性问题重要得多。重要的是组织里的人。一个人如果有魄力、有才华、想象力丰富，几乎能胜任任何组织的工作。”“个性”无疑是一个有用的概念。但是，个人特征对组织绩效非常重要，并不意味着组织特征就无关紧要。人类各种事务构成的复杂世界并不是按照简单的单变量主导方式来运作的。 而且，个性也不是凭空而来的。一个人的语言不可能不受其父辈语言的影响；他的态度，同样也无法摆脱其同事和教师的影响。一个人，如果成年累月在组织的某个特定岗位上任职，同他人交往，受他人保护，其知识、信仰、志向、希望、欲求、兴趣、忧虑、打算等，绝不可能不受到他人的深刻影响。 如果组织无关紧要，如果我们只需要个人，那么为什么还要坚持给个人设岗？为什么不让每个人自己设置适合自己能力和素质的岗位呢？当上司的创造才能尚未被组织激发出来时，人们为什么还必须叫他老板？最后，如果我们必须授予管理者一定程度的权威才能将他的个人素质转化为有效影响力，那么其他人的组织方式将在多大程度上影响此种转化呢？ 这些问题的答案都很简单：组织是重要的。首先，因为组织提供了塑造和培养个人素质和习惯的大环境（请特别参考第5章和第10章）；其次，因为组织为各负责人提供了与其职位相应的对他人行使职权施加影响力的手段（请特别参考第7章）。再次，因为它通过建立沟通渠道，确定了决策制定和实施所需要的信息环境（请特别参考第8章）。我们如果不理解经理或行政官员工作的组织，就无法理解他们的“投入”或“产出”。他们的行为及其对他人的影响，是组织状况的函数。“组织”的含义 忽视经理人员（或行政管理人员）行为中组织因素的这种趋势，根源在于人们对“组织”的误解。不少人以为，组织是组织图，或职位说明和正式程序的详细手册所体现的东西。组织在图表及手册中的样子不像居民住宅，而像是根据某种抽象的建筑逻辑设计出来的一排排井然有序的小隔间。大型公司和政府机构组织部的制图或编写手册行为，加强了组织这种古板概念的印象。 在本书中，组织指的是一群人彼此沟通和彼此关系的模式，包括制定及实施决策的过程。这种模式向个体成员提供大量决策信息，许多决策前提、标的和态度；它还预测其他成员目前的举动以及他们对某个体成员言行的反应，并向该成员提供一系列稳定的易于理解的预期值。社会学家将这一模式称作“角色体系”。我们关心的是“组织”这种角色体系的形式。 经理的行为，许多都是对组织的日常业务发挥主要的短期作用。经理制定的日常决策范围包括产品定价、原材料采购合同、工厂选址、雇员不满情绪等。每项决策，都有直接解决目前面临的特定问题的作用。不过，决策流（包括拒绝做决定的决策）形成的最重要的累积效应，是可以对经理所处组织的行为模式产生影响，达到滴水穿石的效果。例如，如何订立下一个合同？是经理人员干脆自己亲自办理，还是交由下级订立？订立合同之前，要完成哪些准备工作？有哪些合同订立指导原则？下一个合同办好之后，后面十个、百个合同又如何处理呢？ 每一位经理（或每一位行政长官）在制定决策和采取行动时，都是一边关注目前的决策事务，一边展望此决策对未来模式的影响—也就是关注此决策对组织造成的后果。组织与市场11 要讨论组织对人类行动的协调作用，不能不谈到现代社会另一种强大的协调机制：市场。事实上，目前流行诋毁组织，而赞美市场是经济和社会整合的理想机制。在现代工业经济体制中，市场作用的确比中央计划有效。然而俄罗斯甚至美国的经验显示，只有在健全的基础结构下，特别是在实施高效管理的企业公司和其他组织的环境下，市场才会有效地发挥作用。市场与组织相互补充，缺一不可。 外星来客可能非常惊讶我们把社会描述成市场经济。它们可能感到好奇，为什么我们不称之为组织经济？毕竟，它们观察到各组织的内部，集中着大批人在工作。它们遇见了大型的企业、政府机构和大学。它们也知道工业化社会中80%以上的工作者，都是在组织内活动，只有少数员工才直接与市场联系。天外访客可能会提议说，我们至少应该把我们的社会称为“组织兼市场型”社会。 新古典经济学是在“厂商理论”的基础上处理组织的。可是经济理论中的厂商只是一个骨架式的抽象概念，它基本上就是一个“企业家”，目标就是通过选择产量和价格，努力实现厂商利润最大化，他使用生产函数（说明投入和产出的关系）和成本函数（把投入和产出作为产量的函数）来分别确定产量和价格。这种理论不涉及厂商生产函数蕴含的技术，支配经理及员工制定决策的动机，或导致利润最大化决策的过程。特别是，它不过问厂商内的当事人如何获得决策必需的信息，不管他们如何进行必要的计算，甚至连问题的症结所在，即他们究竟能不能制定出符合“效用最大化”或“利润最大化”要求的那种决策，它也不理会。经济学理论中的“企业家”与积极创业和探索新路径的创新者截然不同，他只在固定的框架下制定静态的决策。 本书的许多篇幅，都用于补充和修正上述这种对组织无力的描述。本书从第4章和第5章开始，主要关注人们的实际决策制定方式，以及有限理性（知识及计算能力的限制）如何影响人们的决策制定过程。其他各章，特别是第6章和第9章，试图解释如何激励组织成员采取有利于组织目标的行动，以及他们如何形成组织忠诚。 近年来，有人打着“新制度经济学”的旗帜，试图在经济理论中为现实组织找到一席之地。新制度经济学的关键观点是：把多数组织现象只看成是另一种市场行为，即员工与雇主间相互的市场关系。这种观念关注于雇用合同。新制度经济学试图通过分析雇用契约及其他个人与组织之间的各类隐性或显性契约，来解释组织的运作方式。 这种方法相比它取代的骨架式抽象概念的确有所改善，但是也有很大局限。事实上，支配我们所有组织员工行为的因素，不仅包括个人短期利益的目标，而且在相当程度上还包括为实现组织目标做贡献的意图。组织成功运作的必要条件是，在绝大部分时间里，大多数员工处理问题、制定决策时，不只考虑到个人目标，还会考虑到组织目标。无论组织成员的最终动机是什么，组织目标都必须在员工和经理的目标规划中占据重要地位。 新制度经济学试图解释产生上述动机的原因，它认为权威及对良好业绩的奖励使雇用合同生效。不过众所周知，“奖惩制”本身只会导致最小化的生产行为。因此，现实的组织理论，必须解释形成组织标的的其他动机来源。我们在以后各章讨论组织忠诚的本质和心理根源时，会深入讨论激励主题。决策与计算机 本书初版发表的时间，稍晚于第一台现代电子计算机的诞生日，但比计算机在管理上最一般的应用还要早出好多年。尽管计算机现已广泛应用于组织工作中，但是我们在很大程度上，仍旧生活在原始的计算机发展阶段。也就是说，我们现在只不过是用计算机去实现以前计算器和打字机同样可以执行的功能，只不过比以前速度更快、成本更低。除了现已被广泛运用于运筹学的线性规划技术和人工智能专家系统的一些中层管理决策领域外，计算机只是稍稍改变了管理决策过程和组织设计的形态。 不过，我们必须对那种从过去推测未来的方法持谨慎态度。汽车在问世之初影响力也非常微弱：它只不过是承接了从前马车完成的任务。当时几乎没有任何迹象表明，它以后会对整个运输系统，实际上是对整个社会造成巨大的影响。郊区化、移动住宅、家庭远距离度假等，这只是几个比较显而易见的例子。 我们到现在也已经知道了，计算机绝非巨型计算器，它对我们这个社会的意义远比计算器重要得多。12不过，它的重要性才开始显现出来，十年前个人电脑的出现可能是一个关键的转折点。有一种方式可以猜测计算机能够承担的重要的新任务，那就是仔细审查对计算机的多种比喻。第一，计算机是一个功能相当强大的数字计算器。特别是在工程及科学上，计算机的数值运算成果不凡。不过，随着计算机威力日益增加，我们还会发现其许多新的用途。第二，计算机是一个大型记忆库。我们才开始探索（例如在互联网上）应该如何组织大型数据库才能选择性地访问，以便降低抽取其中蕴含的与特定任务相关信息的成本。 第三，计算机是专家。在如医疗诊断、工程设计、下棋、法律搜索以及越来越多的应用领域的表现，它能够达到人类专业水准。第四，计算机是全球通信网络核心，是信息高速公路。每个人现在几乎瞬间就可与“任何人”通信。第五，计算机为一巨型头脑，能够思考、解决问题，还能做出决策。我们持续寻找计算机能发挥重要作用甚至有时包揽一切工作的新决策领域：信用风险评估、基金投资、生产安排、公司财务问题诊断等。 由于计算机有能力输出大量的信息，所以我们很容易得出错误结论：更好地利用计算机的主要条件是，提升其信息储存和信息扩散的能力。其实正好相反，计算机的发展史给我们最重要的教训是：信息不再稀缺或迫切需要加强扩散，现在的世界与过去不同，信息极其丰富。 我们热衷于无限量信息的全球网络化，有时就忽略了另一种新的稀缺已经形成的事实：就是人类对流入信息关注时间的稀缺。信息革命使每个人能在组织中或世界范围内散播的信息量成倍增加；然而每个人每天拥有的时间没变，可用来消化信息的时间也没能增加。因此，组织沟通系统设计的主要要求，并不在于降低信息的稀缺度，而在于让人与信息的洪流搏斗，并找到时间关注与任务最相关的信息—只要我们能在信息系统包含的无关信息的泥沼中迅速找到出口，任何事情都是可能的。 我们在第8章及其评论与延伸中，将探讨在这个不缺乏信息，却缺少关注信息的时间的世界里，沟通及组织设计所面临的问题。在本章的评论与延伸中，我们会解释为何第一代甚至第二代管理信息系统及管理决策辅助通常表现平平，并且简单描绘未来可能采取的更有效的信息系统形式。“垂直”决策制定：决策过程剖析 第1章正文提到“垂直”专业化，即操作人员和监督人员之间决策任务的分工。本章也指出，将决策任务细分成多种组成要素的划分，比上面深入得多。任何重要决策都依据大量事实（或对事实的推断）、种种价值观、边界条件和各种约束条件。我们可以把所有这些事实和价值，当成最后决策的前提—就是投入到最后制定出决策的装配过程的原材料。 有形产品的制造过程可在大量专业化部门完成：依次进行原材料转化、最终产品元件的生产、元件装配以及产品的最后处理。同样，决策可以先分为各种元件，每种都分别由专家及专业团队制造，最后再组装成一个协调的整体。因此，制定新产品投入市场的决策，可能需要下述专家主动提供事实证据与目标：设计工程师（改善产品或降低成本）、制造工程师（由重新设计简化制造过程）、营销专家（预测潜在市场的规模和特性）、财务专家（设计新工厂的融资方案）、法律专家（确认潜在的专利问题、产品责任）等。本书中，我们使用决策前提来表示决策制定过程中的事实要素及价值要素，该过程包括事实搜寻、设计、分析、推理、谈判，所有步骤都适合采用大量“直觉”判断甚至猜测。 组织功能的主要任务是，首先确定提供各种决策事实前提的知识的所在位置。然后再确定，能可靠地向哪些职位分配责任，确定该组织要实现的目标以及决策必须满足的约束条件和边界条件等。设计将各种决策前提组合成决策的有效过程，同设计组织产品的生产和分销的有效过程一样重要。本书用许多篇幅来处理各种决策前提来源的识别及其装配过程的追踪。组织的社会学及心理学 有时会有人问：从决策制定过程的角度来分析，组织是属于“社会学”范畴，还是属于“心理学”范畴？这个问题，就像问分子生物学究竟是生物学还是化学一样，有点奇怪。这两个问题的正确答案就是：“两者都是。”《管理行为》从组织参与者的决策行为的角度来分析组织，但正是围绕这一决策行为的组织系统赋予了它自身的特色。组织成员的角色是通过他们认同的目标来塑造的，而成员对目标的认同，很大程度上又取决于他们在组织中的位置以及组织的沟通模式。 角色的概念，提供了人类行为的标准社会学解释：船长之所以要与沉船同归于尽，是因为他认可自己的船长身份，而且这也是我们的社会文化对船长角色的要求。然而，我们采用“决策前提”而不采用“角色”来描述组织行为还有一个原因，“角色”作为戏剧用语，本意所蕴含的行为模式太具体了。譬如母亲不会照剧本念台词，她的角色行为适合并取决于她所处的情境。而且，在扮演某种社会角色时，还要留有个体差异导致变动的空间。 如果我们把社会影响看成对各种决策前提的影响，那么角色论的难题就迎刃而解了。角色（或身份）是对个人制定决策时依据的某些前提的具体说明，而不是全部前提。除了角色前提之外，同一决策中还包括许多其他前提，包括信息前提及由于个性差异所表现出的个性化前提。对某些目的而言，只要了解角色前提，就足以预测其选择方案。而对有些目的来说，信息等前提才是关键。 除非把前提当作基本单元，否则角色理论就会犯一个与经济理论正好相反的错误，即不给理性留任何余地。如果一个角色就是一种行为模式，那么该角色从社会的观点来看的确可以发挥作用，但是该角色的扮演者不可能拥有理性，甚至没有个人意愿，因为他纯粹只是扮演自己的角色而已。另一方面，如果说一个角色处于价值前提和事实前提的具体规定下，那么该角色的扮演者往往为了合理利用事实来实现价值，不得不思考和解决问题。如果根据前提来定义角色，角色扮演者就能在行动时留有思考的余地，并纳入他的知识、需求和情绪等元素，尽量发挥。 当然，决策分析不是组织研究的唯一途径，这与生物化学不是生物研究的唯一途径道理一样。有许多研究者，特别是社会学家，喜欢考察比较全面的组织特征，并考察这些特征与组织规模和组织环境等变量的关系。这类研究工作在组织研究中占有重要地位，但是，我们最终还是希望找到各个研究层次之间的联系。如果不同行业的组织（如钢铁公司和广告代理商）呈现明显不同的结构特征，我们当然希望根据决策制定要求上的基本差异来解释结构特征的差异。而要求上的差异，又会体现组织运作环境的差异。 组织中的决策制定，不是在个体的思想中孤立进行的。相反，某一成员的产出，是另一成员的投入。该过程在每一步都要吸收利用员工记忆、组织的数据库和计算机程序存储的知识和技能库。由于此相互关联性的存在，又有丰富的半正式沟通网络支撑，所以决策制定就是一个有组织的关系系统，而组织化只是一个系统设计的问题。读者可以自行决定本书是属于“心理学”还是属于“社会学”，也可以认为这个问题根本无关紧要。老实说，我觉得这个问题无关紧要。组织及组织理论的发展状况 本版各章后增添的评论与延伸有一个主要功能，就是讨论组织的演变，以及自从本书初版以来组织理论发生的变化和目前的进展。当然，理论的变化与组织的演变是完全不同的两个事物，即使没有后者，前者也可能发生，反之亦然。总之我们要区分这两项，而且任何时候都要弄清楚我们讨论的究竟是哪一项。 组织理论的“学派” 组织理论的研究常把各著作根据“学派”分类。最近出版的一本组织论文集13，区分八大组织理论“学派”：古典学派；新古典学派；组织行为学派（又称为人力资源学派）；“现代”结构学派；系统学派、权变管理学派、人口生态学派；多重构成或市场组织学派；权力与政治学派；组织文化与象征管理学派。我们从这种分类中能得到什么结论呢？ 科学领域的“学派”之分是一种过时的观念，在管理学和组织理论领域已经没有多大意义。生物学或地质学没有什么学派，只有专门领域的知识与理论，例如生物学分为分子遗传学、细胞生物学、发生生物学和种群遗传学，地质学分为地球物理学、古生物学、海洋学和石油地质学等。这些领域并不是相互冲突的理论学派，而是将各种理论学派的观察现象及理论知识分别集合在一起，并将各个集合体充分分隔出来，让我们至少为了达到许多目的独立地审查各个集合体，找出它们之间的关联性，确定它们在更大的体系结构中所处的合适位置。 某一学科的各种理论的确在逐渐发生变化，不过在某个给定时点，只有几种前沿理论属于猜测和争论的焦点。而且，科学的进步一般都不需要颠覆重大理论。通常的情形是，在稳定累积的情况下，随着新事实的组合及新现象的出现，不断强化、扩充和修正原有的理论。即使像相对论及量子力学这样伟大的“革命”，也没有取代牛顿力学和麦克斯韦的电磁方程式组在物理理论上的关键地位。 在前述各组织理论“学派”的发展过程中，我没发现概念上有任何“巨大突破”，不过倒看到了由于仔细观察和实验，我们不断取得了实质的进步。譬如说，所谓的新古典理论（夏弗利兹和奥特把本书归为新古典理论派的范例），的确曾经对古典理论过于一般化的“规律”提出质疑，并建议从决策制定的角度进行组织分析。这种观念有点新奇，但绝不是全新的观念。不过，如果比较《管理行为》与在它前后出现的各种理论，就会发现，权威层级（权力层级）及组织部门化的模式仍然是组织理论的核心概念。第2章的后半部分也将进一步阐明，这两个概念至今仍保持着中心角色的地位。 譬如说，“现代”结构组织理论和权变理论都还继续考察部门化。前者探讨纯层级和统一指挥（已经受到“新古典”学者的质疑）的备选方案，从而提出诸如矩阵组织及项目组织等组织形式。权变理论从本书第2章的“谚语”讨论开始，继续探讨如何根据技术、市场和组织其他环境来确定部门化的方式。 同样，如果我们把组织定义为“在向组织参与者提供的‘诱因’和他们做出的‘贡献’之间取得平衡而维持的复杂的相互作用结构”（此概念由巴纳德首创，本书第6章将进一步扩展，也可以参考其他“新古典学派”的著作），那么诸如系统、多重构成、权力与政治、组织文化等概念，都可以很自然地从组织这个概念推导出来。特别是组织文化的主张与象征性组织理论，从“诱因—贡献网络”及其产生的“组织认同”的角度进一步发挥本书讨论的观点。 我们也可以对最近文献中引进的其他术语进行类似的比较。我强调这种连续比较，是因为管理理论各种术语的数量远超过了术语指代的新概念的数量，而且空洞的居多，这对学生会造成极为不利的影响，可能把原本非常直接的东西弄得更加复杂混乱。孔子非常重视“正名”，所以我们该多“正名”，而不应该制造许多名目，不管概念用在什么地方，都使用相同的术语。如果能这样，我们就可以从单一概念框架来发展组织理论，而不需要独立出所谓的八大组织理论“学派”了。所以，我偏爱本书中概念框架的描述方式，不过更重要的是，我们在建立一门科学时，要学会采取积累的方式，而不是像现在这样百家争鸣、各取其是。 组织的演变 我在以前曾经说过，如今的组织成员不会对2000年前的组织和未来的组织感到全然的陌生。然而，最近这种观点受到了挑战，特别是受到认为现代电子计算机及通信网络的出现是工作和组织的本质发生重大革命的先兆的那些人的挑战。14这种新观点多数关注的都是，远距离通信的可行性导致共同工作场所的瓦解，从而改变了工作和组织。 譬如说，由于组织成员不必被束缚在共同的工作场所来完成工作，所以容易同时接受数个组织的兼职工作，使得工作模式介于雇用与顾问之间，或类似于纺织等行业在工厂制之前所采用的委外制。目前拥有的数据显示出，这种工作模式有一定程度的增加，这肯定对组织的认同及组织忠诚有重要的意义。 有一个相关观念就是，由于通信的简化，无论组织成员身处何地，都可以让更多成员参与制定决策和解决问题的过程。这种观念已经导致了“组件”形式的新产品的诞生，所谓组件，就是可以让组群人员更简单地共同工作、合作创作报告和类似产品或共享访问共同数据库的路径的电子软件。网络化当然不必局限在一个组织里，它还可以促进组织间的沟通和合作（例如电子邮件和互联网）。 另一个相关观念是，新兴的通信网络降低了传统组织层次的重要性：因为信息可以在水平或垂直等全方位上传送。有些观察家认为近期中层管理人员的缩减，是因为维持单一的权威和沟通层次不再像以前那样重要了。 网络化并不是所有可预测变化的诱因，有些变化是由于社会对权威态度的改变，以及对传统的权威关系民主化的要求。 这里暂时对这些新发展和展望不做评论，我会在以后各章的评论和延伸中的适当之处，对上述的变化和其他变迁再进行评论。注释 1 在这种普遍忽视决策研究的状况中，有两个显著的例外，见C.I.Barnard, The Functions of the Executive（Cambridge：Harvard University Press，1938），and Edwin O.Stene，“An Approach to a Science of Administration，”American Political Science Review，34：1124-1137（Dec.，1940）。 2 第4章将详细讨论中间目标和最终目标的区分，并说明进行这种区分的必要性。 3 “事实”一词虽然可能产生误解，但由于没有更恰当的称呼，我们还是采用了它。显然，实际决策依据的“事实”通常是对事实的估计或判断，而不是确切无误的事实。由于作者常用“评价”一词来表示这种事实的估计和判断过程，所以加剧了读者概念的混淆。但是读者如果能记住，本书所谓的“价值”是指应当如何（无论必然性大小），而“事实”是指实际如何（无论推测的成分占多大比例），便可避免混淆。 4 这种“有理性的”的定义不够准确，我们在第4章将进一步详细地探讨。 5 摘自MacMahon、Millett和Ogden关于发展工程管理局筹备阶段的论述。看来，在制定基本决策时，在很基本的组织层次上才考虑这种整合的可能性。Arthur W.MacMahon, John D.Millett, and Gladys Ogden, The Administration of Federal Work Relief（Chicago：Public Administration Service，1941），pp.17-42. 6 Luther Gulick and L. Urwick, eds.，Papers on the Science of Administration（New York：Institute of Public Administration，1937），p.3. 7 Chester I. Barnard, The Functions of the Executive（Cambridge：Harvard University Press，1938），pp.163 ff. 8 Barnard（op. cit.，p.169）称之为“无差异范围”，但我喜欢用“接受范围”这个词。 9 关于效率概念的进一步讨论请参考Clarence E.Ridley and Herbert A.Simon, Measuring Municipal Activities（Chicago：International City Managers’Association，1943）。 10 我们这里遵照巴纳德的观点（op.cit.），认为消费者是组织行为系统的一个组成部分。他们是不是“组织成员”是个不太重要的术语问题。我们原本可以加入原料供应商，当作第四类参与者，但这样并不会给我们的描述带来任何实质性的新要素。 11 此节内容在“Organizations and Markets”部分中有详细论述，请参考Journal of Economic Perspectives, vol.5，no.2，Spring 1991，pp.25-44，reprinted in Models of Bounded Rationality, vol.3（Cambridge：MIT Press，1996）。 12 我在The New Science of Management Decision（New York：Englewood Cliffs, N.J.：Prentice-Hall, revised edition，1977）中，已经考察了计算机和运筹学中这些方面的进展，以及这些学科对于目前和未来的管理、组织的重大意义。虽然New Science已经建刊20年了，但仍然还能真实地反映新技术对决策制定的影响力。本书第8章的评论与延伸考察了该领域中正带领我们走向未来的连续发展成果。 13 Jay M. Shafritz and J.Steven Ott, eds.，Classics of Organization Theory（Pacific Grove, Calif.：Brooks/Cole，1992）. 14 推荐两个对这种未来新发展的看法的优秀调查：E.H.Bowman and B.M Kogut, eds.，Redesigning the Firm（New York：Oxford University Press，1995）；and D.M.Rousseau，“Organizational Behavior in the New Organizational Era，”Annual Review of Psychology, vo1.48（1997），Palo Alto, Calif.：Annual Reviews Inc。
