爱华网人们通常将管理当成“完成任务”的艺术来讨论。这种管理思路强调的是保证行动深入开展的过程和方法。设定管理原则的目的是为了让团队成员采取协调一致的行动。但是，所有的相关讨论中，都不太关注采取行动之前的抉择问题，也就是在实际执行之前决定要做什么事情。本书主要是围绕导致行动的抉择过程这个研究课题展开的。在本章，我们先提出这个研究课题，并概述其余各章将深入探讨的主题。 虽然任何实践活动都包含“决策”和“执行”，但是“管理理论应该两者兼顾”的观点却没有得到大家的普遍认可。1这种忽视，可能源于决策行为仅限于明确制定总方针的观念。但是事实刚好相反，组织的总目标确定后，决策过程并没有结束。“决策”工作同“执行”工作一样渗透到整个管理型组织中，事实上这两者紧密相连，缺一不可。因此一般管理理论既要包括保证决策正确制定的组织原则，又要包括保证决策有效执行的组织原则。决策制定和决策执行 显然，执行组织目标的实际任务总是落在最低管理层级的人身上。制造实体汽车的不是工程师或经理，而是装配工人；灭火的不是消防队大队长，而是那一队手持高压水龙头的消防员。 同样，高于最低管理层级（也称为操作层级）的人员也并非多余，他们在实现组织目标的过程中也发挥重要作用。说到具体的因果关系，纵然开枪打仗的是士兵而非军官，但是军官对战斗结果的影响可能比任何单个士兵都大。 那么，组织的管理和监督人员如何影响该组织的运作呢？一个管理型组织中的非操作人员通过影响最低管理层级的操作人员的决策，来参与实现组织目标。军官通过指挥士兵的行动来影响战斗的结果。他通过战场上的兵力部署和具体任务的指派，来决定士兵所处的方位和目标。在小型组织中，所有监督人员都可能对操作人员产生直接的影响，但是无论大小，任何组织都在高层监督人员和操作人员之间插入了几层中间监督人员，他们受到上层的影响，并且对这些影响进行传输、详细描述和修改，再下达给操作人员。 如果以上正确描述了管理过程，那么建设有效的管理型组织就是一个社会心理学范畴的问题。其任务就是组织起各个操作人员，并在操作人员之上添加监督人员，他们能够影响整个操作团队的行动，使之产生一种协调一致的有效行动模式。这里使用“影响”而不是“指导”，是因为指导，也就是管理权威的使用，只是管理人员影响操作人员决策的几种方式中的一种；所以管理型组织的建设不仅仅包括职能安排和职权分配。 在组织的研究中，操作人员必须是关注的焦点，因为组织机构成功与否是通过操作人员在组织中的表现来判断的。分析组织和组织内部其他因素如何影响这类职员的决策和行为，是我们洞察组织结构和组织职能的最佳途径。选择与行为 所有行为都是从行动者及其可以施加影响和权威的人可能采取的所有行动方案中，有意无意地选择特定行动的过程。这里的“选择”没有任何有意识或特意挑选的意思，只是指出一个事实，如果个人采取某种特定的行动方案，必定要放弃其他的行动方案。在很多情况下，选择过程只是一种既定的反射行为，比方说，打字员用某个手指敲击特定键，只是因为在打印字母和特定键之间已经建立了一种反射关系。所以这种动作至少从某种意义上来说是理性的，也就是以目标为导向的，但是不包括任何有意识或刻意的成分。 在其他一些情形下，选择本身就是称为“规划”或“设计”的一系列复杂行为的产物。比方说，一个工程师可能在广泛分析的基础上断定，某座桥应该采用悬臂式设计。他的设计方案通过对该桥结构的详细计划得以进一步实施，最终导致该桥梁建造者的一整套行为。 本书将举出各类选择过程的多个例子。所有例子都具备以下的共同特征：任何时刻都存在大量可能的备选行动方案，特定个人都会采取其中某一种行动；通过某种过程逐渐缩小备选方案的范围，最终剩下一个实际采纳的方案。在本书中，“选择”和“决策”可以相互替换使用，都表示上述的过程。由于这两个词一般有自觉的、刻意的和理性选择的含义，所以我们强调指出，任何选择过程无论自觉、刻意和理性的成分达到何种程度，这里都用这两个词表示。决策中的价值和事实因素 大量行为，尤其是个人在管理型组织内部的行为，都是有目的的，也就是以目标为导向的意思。这种目的性会导致行为模式的整合。没有目的性的管理将毫无意义，因为如果说管理是设法让团队成员“完成任务”的方法，那目的就是决定应该完成什么任务的主要准则。 支配具体行动的小决策，是实际应用更大范围涉及目的和方法的决策的必然结果。比方说，行人收缩他的腿部肌肉是为了迈出一步，他迈出一步是为了继续向目的地—信箱进发，他靠近邮箱是为了寄信，而寄信是为了向他人传递某些信息，等等。每项决策都包括选择目标和与目标相关行为，而此目标可能又是实现另一个更远目标的中间目标。如此进行下去，直到达成相对的最终目标为止。2只要是导向最终目标选择的决策，就称为“价值判断”；只要是包含最终目标实现的决策，就称为“事实判断”。3 令人遗憾的是，管理者面临的问题，并没有按价值、事实两类要素区分妥当。一方面，政府组织和政府行为的目标或最终目标通常使用非常一般化和模糊的“公正”“一般福利”或“自由”等词语来描述；另一方面，指定的目标可能只是实现更远目标的中间目标。比方说，在一定行动范围里，人的行为一般是以“经济动机”为导向产生的，但是，对大多数人来说，经济利益本身通常不是最终目的，而是实现最终目的比如安全、舒适和名望的一种手段。 最后，在某些情况下，价值要素和事实要素还可以组合在同一目标中。比方说，拘捕罪犯一般是公安部门的一项目标。在一定程度上可以把这个目标本身设想成一个最终目标，也就是说，公安部门的目的是逮捕并惩罚违法者。但是从另一个角度来说，逮捕罪犯又是保护公民、改造罪犯和告诫潜在罪犯的一种手段。
决策层级系统 目的性的概念包含了决策层级的意思：每个较低层级的任务，都是实现上一层级各个标的的途径。只要受到总目标的指导，行为就有目的性；只要选择的行动方案有助于达到既定标的，行为就是有理性的。4 不应因此就推断，在任何真实行为上，这种金字塔式的目标都被完美组织或协调了。例如，一个政府机构可能要同时考虑多种不同目标：城市的娱乐管理部门，一方面会谋求改善儿童健康状况，让他们更好地利用休闲时间，从而防止青少年犯罪；另一方面，也为该地区的成年人谋求同样的福利。即便有时决策过程中并没有有意或刻意地将这些目标结合成一个整体，我们也应当注意到，它们在实践活动中一般仍会结合在一起。比方说，娱乐部门的管理者在决策制定过程中，由于种种原因，没有权衡不同、甚至相互冲突的目标的相对重要性；但是，他制定的真实决策及政策方针，实际上体现了这些目标的特定权重。比方说，如果某个项目以男性青少年的体育活动为侧重点，那么，这个目标在实践中确实会受到重视，但是策划该项目的管理者却不一定会意识。所以，虽然管理者可以拒绝刻意去构成综合目标体系，或对此无能为力，但他无法避免真实决策的实际效果，也就是事实上实现了目标的综合。决策中的相对要素 从某种重要意义上来说，一切决策都是折中的问题。最终选择的方案，只不过是在当时的情况下可以选择的最佳行动方案而已，不可能尽善尽美地实现各种目标。具体的决策环境必然会限制备选方案的内容和数量，从而设定了实现目的的最大可能程度。 由于在实现目标的过程中存在这种折中的相对因素，因此当行为同时要实现多个目标时，寻找一个共同衡量尺度是必要的。例如，如果经验表明，像发展工程管理局这样的机构可以同时实现发放救济物品和兴建公共工程这两个没有相互冲突的目标，那么，该机构就能够力争同时达到这两个目标。另一方面，如果经验表明该组织的两个目标之间相互冲突，那么就必须选择其中一个作为目标，同时放弃另一个。在权衡这两大目标的重要性并努力寻找共同衡量尺度的过程中，不要将这两个目标本身当成最终目的，而是要把它们当成手段来实现某个远大的目的。5决策过程的一个例证 为了帮助读者更清楚地理解任何实际管理问题中存在的价值判断与事实判断之间的密切关系，现研究一个市政建设方面的例子。 在新街道的修建和维护问题上，包含哪些价值因素和事实因素呢？这个问题的决策，必须先确定：①街道设计方案；②街道设计方案与地区总规划的合理关系；③项目融资手段；④项目是采用工程承包方式，还是由官方组织完成，⑤这项工程与可能的后续修缮工程（如这条街道的公用管道设施修建工程）的关系；⑥自然环境等许多其他问题。我们必须找到这些问题的答案，每一个问题都混杂着价值要素和事实要素。通过区分工程实施的目的和工程施工的程序，我们可以对这两类要素实施部分的分离。 一方面，做出这些问题的决策，必须依据修建街道的目的和受其影响的社会价值，包括：①交通运输的速度和便利程度；②交通安全；③新街道布局对地产价值的影响；④筑路费用；⑤纳税人的费用分摊。 另一方面，就实现上述价值的具体措施所产生的效果而言，决策的制定工作，又必须依据科学和实用知识，包括：①各种铺设材料的相对平整度、持久性能和价格；②从费用和交通便利的角度看，备选路线的相对优缺点；③不同融资手段的总成本和费用分摊情况。 因此，最终决策将取决于不同目标的相对权重，和备选方案实现每个目标的程度。 举出这个简短的例子，是为了说明决策过程的某些基本特征。本书稍后还要进一步详细讨论这些特征。管理过程中的决策制定 管理行为是团队行为。个人策划并单独完成任务的简单情形，大家都很熟悉。不过一旦任务变成需要几个人才能完成的复杂工作，那种简单情形就不可能成立了，此时就有必要开发出应用组织力量完成团队任务的过程。促成上述应用过程顺利进行的技巧就是管理过程。 应当注意，管理过程就是决策过程：它们先分离出组织成员决策制定过程中的某些要素，再建立规范的组织程序，来选择和确定这些要素，并将要素的信息传递给组织内相关的成员。例如，如果团队的任务是建造一艘船，首先要画出该船的设计图，一经组织采用，该设计图就会限制和指导实际造船者的行为。 由此可见，组织剥夺了个人的一部分决策自主权，而代之以组织的决策制定过程。组织代替个人制定的决策，通常包括：①确定组织成员的职能，即职责的一般范围和性质；②职权分配，也就是确定组织中哪些人掌握制定决策的权力；③对组织成员的自主选择设置协调其他成员活动的必要限制。 管理型组织以专业化为特征。所谓专业化，就是委派组织的特定部分承担特定的任务。我们在上面已经指出，专业化可以采取“纵向”分工的形式。也就是说，我们可以建立一种具有一定正规性的权力金字塔（层级），再将决策的职能分解，各层级的组织成员各司其决策职能。 组织的分析研究工作大多侧重于“横向”专业化分工，以此作为有组织性的基本特征。例如，卢瑟·古利克在《组织理论札记》一文中写道：“业务分工是组织的基础，实际上也是组织存在的理由。”6在本书中，我们主要讨论“纵向”专业化，即操作人员和监督人员之间决策职责的划分。我们要仔细探寻，操作人员被剥夺一部分决策自主权，并受到管理人员控制和影响的原因。 组织的纵向专业化，看来至少有三个原因。第一，在存在横向专业化的条件下，纵向专业化对于协调操作人员的行动至关重要。第二，横向专业化使操作人员能在执行任务的过程中培养更多的专业操作技能，纵向专业化同样也能保证在决策制定过程中，培养出更多的专业决策技术。第三，纵向专业化让业务人员对自己的决策负责：对企业组织来说，是向董事会负责；对公共机构来说，是向立法机关负责。协调 团队行为不仅要求采取正确的决策，而且要求所有团队成员都采取一致的决策。假设有10个人想合作造一艘船，如果他们各执己见，又不沟通各自的工作计划，制造出来的船恐怕不能航行。反过来，即使他们采取的设计方案很平庸，但如果大家全都遵照这同一个方案行事，成功的概率可能更高一些。 通过行使职权或施加其他形式的影响，我们可以将决策职能集中化，制订一个总作业计划，来协调控制所有组织成员的行动。这种协调，既可以是程序性协调（程序协调），也可以是业务性协调（业务协调）。程序协调指的是组织本身的具体规定，也就是对组织成员行为和关系的概括性描述。程序协调构造出了权威关系的链条（权威链），描述了每个组织成员的行动范围。而业务协调则指定了组织成员的工作内容。例如，对汽车厂来说，组织结构图是程序协调的一个方面，而正在制造的汽车引擎装置的蓝图是业务协调的一个方面。专门技术 为了发挥专业操作技能的优势，我们必须将组织的业务工作细分，由具备某种特定技术的人参与执行需要该种技术的所有过程。与此类似，要发挥决策专长的优势，我们就必须对决策职责进行分配，安排具备某种特定技能的人制定需要该种技能的所有决策。 决策的细分，比操作的细分更复杂；因为，虽然让一位工人的敏锐眼力与另一位工人的稳当手法结合起来，以保证某项具体操作达到更高的精确度通常是不可能的，但是为了改善某项具体决策的质量，而把律师的知识与工程师的知识结合起来，却往往是可能的。职责 以权威的政治性和法律性为主题的作家一直强调，组织的主要功能就是强制组织成员共同遵守组织或组织权威人士制定的规章制度。下级人员的权力，受到高层管理人士制定的政策限制。坚守职责是关键，同时纵向专业化的目的，是要保证对管理者施行立法控制，留给管理人员足够的行政自由裁量权，处理那些立法机关的外行人士无法胜任的技术问题。组织影响模式 组织上层制定的决策，若不向下层传达，就无法影响操作人员的行为。要对这一过程进行考察，就必须研究影响操作人员行为的方式。这些影响大致可以分为两类：①培养操作人员自身的态度、习惯和精神状态，引导他制定出对组织有利的决定；②强迫操作人员接受他人制定的决策。第一类影响方式，是对员工谆谆教诲，树立员工的组织忠诚度，引导员工关注效率，一般地说，就是对员工进行培训。第二类影响，主要是通过行使权力、提供咨询和信息服务的方式来施加。这种分类法可能遗漏了某些影响方式，也可能出现功能重叠之处，但是这里只不过是进行介绍而已，稍后会深入讨论。 现在的讨论比上一段的讨论有所扩展，因为我们现在讨论的组织影响对象，不仅包括操作人员，同时还包括组织中的所有的决策者。权威 管理学者已经对权威的概念进行了详细透彻的分析。本书将采用本质上与巴纳德提出的定义7相同的权威定义。下属只要允许上级监督人员通过制定决策，指导自己的行为，而不独立审查该项决策的优劣，就可以说他接受权威的控制。上级监督人员在行使权威时，并不奢求下属会心悦诚服，而只想得到下属的默许。当然，权威在实际行使过程中，往往会自由混用各种建议和说服手段。虽然权威的重要职能之一，就是在出现意见分歧时，能保证决策的制定和顺利的执行，但是对权威专断性的强调可能还是过分了。无论在什么情况下，如果上级人员过分行使职权，超越了下属所谓的“接受范围”8，就会导致下属不服。接受范围的大小，取决于让权威生效的保障手段或约束力。“保障手段”或“约束”在这里必须从广义上去理解。因为像共同标的、习惯、领导等积极和中性的刺激因素，在保证权威的接受方面，至少和物质或经济惩罚的威胁同等重要。 因此，按照我们这里的定义，在组织当中，权威行使的方向既可以“向下”，也可以“向上”和“横向”。例如，一个经理如果让秘书决定如何摆放文件柜，而且没有重新审查其决定的优劣就接受了他的建议，那么就说，这个经理接受了该秘书的权威。但是组织结构图所表示的“权威链”的确有特别的重要性。当人们无法就某特定决策达成共识时，为了结束争论通常求助于这类正式的权威关系。由于这种上诉式的权威行使方式，一般要具备保障手段才能生效，所以组织中的正式权威结构，通常与人事任命、惩罚、免职等有关。在组织日常工作中，正式权威链往往还有非正式权威关系作为补充。正式的层级结构，在很大程度上是为解决争端而准备的。组织忠诚 有组织团队的成员往往有认同该团队的倾向，这也是人类行为的普遍特征。在决策制定过程中，组织成员在组织忠诚的引导下，从其行动给组织带来的后果的角度，评价各种备选行动方案。如果一个人赞成某一行动方案是因为“对美国有利”，那么他就是认同了美国人；如果他赞成某行动方案因为能“促进伯克利的商业”，那么他就是认同了伯克利人。而民族忠诚和阶级忠诚在现代社会的结构中具有根本重要性。 我们特别感兴趣的管理研究主题是，对管理型组织或其某分部的忠诚。在军队管理中，这种认同的传统标志就是部队的战旗；而在市政管理中，忠诚常见的证据就是人们大声疾呼：“我们单位急需资金！” 这种认同的现象，或称为组织忠诚的现象，执行着一项非常重要的管理职能。如果管理者每次面临决策时都必须根据人类所有价值去评价决策，那么管理就不可能存在理性。如果他只需要按照有限的组织宗旨来考虑决策，他的任务才处于人力所及的范围。所以，消防员可以全力关注火灾问题，卫生官员可以一心关注疾病问题，他们无须考虑其专业工作范畴以外的不相关问题。 此外，若管理者要对自己的决策负责，这种全力关注有限价值要素的做法，几乎是必不可少的。当上级正式指定组织目标时，也就给定了管理者制定决策的主要价值前提，只需实现这些指定目标。如果让消防部门主管考虑人类的所有价值—他可能认为公园比消防卡车更重要，从而将消防部门改成娱乐部门，那么组织将一片混乱，职责也不复存在。 但是，对组织的忠诚也给我们的管理工作带来了一些困难，不容小觑。认同引起的主要不良后果，是在该组织成员认同的有限价值与其他单位价值之间必须做出权衡的情况下，它会妨碍受习惯束缚的组织成员做出正确的决策。这也是造成大型管理型组织特有的部门之间竞争和冲突的主要原因。由于组织成员不把自己与整个组织视为一体，而是认同组织的某个部门，所以当自己的部门和整个组织发生利益冲突时，他会认为前者比后者更重要。这个问题在“家政服务”机构里表现得非常明显。往往在迫使该种机构按标准程序行事时，该种机构的辅助性和便利性主旨就被抛在脑后了。 组织忠诚还导致了另一个困难，就是几乎所有部门的领导都无法胜任本部门与其他部门之间资金需求的平衡工作。所以，我们有必要建立一个不受“认同”这一心理偏见影响的预算中心机构。在管理层级中所处的等级越高，管理者要考虑的社会价值范围就越广，评价上的偏见就对他越有害，管理者摆脱狭隘认同观念的束缚也就越重要。效率准则 我们都已经知道，行使权威和培养组织忠诚，是组织对个人价值影响的两种主要方式。那么作为个人决策基础的事实情况又如何呢？在很大程度上，这取决于任何理性行为都暗含的一个原则：效率准则。从广义上说，有效率无非是指采用最短的路径、最廉价的手段达到预期标的。效率准则不关心要达到什么标的，它对于价值问题完全持中立态度。任何管理机构成员的决策都会受到一个重大的组织影响，就是要遵守“有效率！”的训诫；至于判断决策是否“有效率”，则是审查过程的一项重要职能。9建议和信息 我们以上讨论的都是正式的组织影响，其实组织成员还受到许多非正式的组织影响。我们也许可以很现实地将这些非正式影响看成内部公共关系的一种形式。因为，除非组织内部存在足够的沟通渠道传输颇有说服力的信息，否则谁都无法担保，在组织此处发布的建议一定会在彼处发挥作用。在总部管理机构中普遍存在着一种误解，就是认为内部咨询功能无非是准备言简意赅的解释性公告，并保证准备好适当份数，发送给适当的“传递者”。让总管理机构叫苦不迭的是，这些公告在发布之后，常常尚未对操作人员的实际工作产生影响便夭折了，其死亡率比任何灾难造成的死亡率都高。 信息和建议在组织中的流向不只是自上而下的，还是全方位的流动。与决策有关的许多事实依据有稍纵即逝的特点，只有在决策时刻才能完全确定，而且往往只有操作人员才能确定。例如，在军事冲突中，掌握敌军兵力的部署至关重要；这种情报稍纵即逝，而且往往最先由下级人员掌握。军事组织已经发展了一套十分精细的程序，用来向无法亲自猎取有关情报的决策者，传递与决策有关的一切事实信息。培训 与我们讨论的其他影响方式不同，培训这种组织影响方式，如组织忠诚和效率准则一样，是“自内而外”地影响组织成员的决策。也就是说，培训会让组织成员依靠自己的能力做出满意的决策，而不需要无休止地行使权威或提出建议。从这个意义上说，在对下级决策进行控制的手段中，用培训来替代行使权威和提出建议是可行的。 培训可以是在职培训，也可以是职前培训。当拥有一定学历的人被委以某种职务时，该组织依赖的是职前培训，它是保证他们制定正确的工作决策的主要依据。培训和员工权限范围之间的相互关系，是设计管理型组织的过程中必须考虑的一项重要因素。通过对下级人员进行培训，使他们在减少监督的情况下依然能好好地工作，这往往能最低限度地减少某些评审过程，甚至完全免除。同样，在起草特定职位申请人必备的资格时，也应该考虑通过招收半熟练的员工，为他们进行特定工种培训的方式，来降低人事费用的可能性。 只要相同要素在大量决策中反复出现，培训就适用于决策过程。培训有如下功能：可以向受训者提供处理决策所需的事实要素；可以向受训者提供思维的参考框架；可以向受训者传授“公认的”解决问题的方法；可以向受训者灌输制定决策所依据的价值观。组织的均衡 接下来我们可能要问，个人接受这些组织影响的原因何在？他为什么要根据组织对他的要求来调整自己的行为？为了理解个人行为如何成为组织行为系统的一部分，我们有必要研究一下，组织中单个成员的个人动机与组织活动目标之间的关系。 暂且以企业组织为例，参与者可以区分为三类：企业家、员工和顾客。10企业家的独特特征是，他们的决策最终控制着员工的行动。员工的独特特征是，他们向组织贡献其（无差异的）时间和精力，以换取工资报酬。顾客的独特特征是，用金钱换取组织的产品（当然，现实世界中的任何人都可以同一个组织发生多种关系，例如，某红十字会的志愿者，实际上具有员工和顾客的双重身份）。 每一类参与者参与组织活动时都有其个人动机。若对这些动机进行简化，并采用经济理论的观点，我们可以说，企业家追求利润（收入超出费用的盈余部分），员工追求薪水，顾客寻求（以某种价格）用金钱换取中意的产品。企业家通过与员工签订劳动合同，获得支配员工时间的权利；通过与顾客签订销售合同，获得用于支付工资的资金。如果这两种合同对组织足够有利，企业家便获得利润，更重要的是该组织便得以继续生存。但是如果签订的合同对组织不利，企业家就无法吸引其他参加者继续与他合作，甚至他个人也失去了继续在该组织开展工作的动机。总之，除非诱因与利益在某一活动水平上能实现均衡，否则组织将无法继续生存。当然，在任何一个真实的组织中，除了上述的纯经济动机以外，企业家的行为还取决于其他许多动机，如威望、信誉、忠诚等。 在上述组织中，除了参与者的个人目标外，还存在一个或多个组织目标。比方说，制鞋厂的目标就是制鞋。这是谁的目标？企业家的、顾客的还是员工的？一旦否认这个目标属于其中任何一个个体，就会出现“群体心理”，即脱离个体构件的有机实体。其实，真正的解释简单得多：组织目标是所有参与者的间接个人目标。它是组织参与者联合行动来实现各自不同的个人动机所采取的手段。经营鞋厂的企业家，正是靠着雇用工人制鞋并售出才获得利润；员工正是通过接受企业家的指挥去制鞋才得到薪水；而消费者正是靠购买成品鞋，才从组织获得了满足感。由于企业家追求利润，而且他能在员工的接受范围内控制员工的行为，所以他理应以“尽可能高效率地制鞋”为准则来指导员工的行为。因此，只要他能控制组织行为，就可以将效率准则定为组织行为的目标。 我们应该注意到，顾客的诸目标同组织的诸目标有着相当紧密和直接的关系；而企业家的目标又同组织的生存紧密相关；但员工的目标同这两者（组织的目标和组织的生存）并没有什么直接关系，只是由于他们存在一定的接受范围，才被安排到组织计划中去。即使我们承认不存在纯粹的“企业家”“顾客”和“员工”，即使为符合各种志愿组织、宗教团体和政府机构的要求需要对上述计划进行修改，我们依然通过这三类角色的存在来识别管理型组织行为的特点。本书的安排 本章提出了本书的探讨框架，介绍了后面各章的内容梗概。下面我们依次简要介绍后面各章的论题，来结束本章的内容。 第2章从某种意义上来说也是引言。写作本书的部分原因在于，本人对现有管理理论文献中所谓的“管理原则”深感不满。在第2章中，我对这些原则进行了批评分析，指出了它们的不当之处，并指出让这些管理原则沿着本书提出的线索发展的必要性。 在第3章里，恰当地说，分析了管理决策中的价值问题和事实问题所起的作用。第4章紧接着描述了贯穿全书的概念工具，用来刻画和分析包括管理型组织行为在内的社会行为系统。 第5章考察个人在组织中的心理问题，以及组织影响成员行为的方式。第6章根据前面提出的线索，把组织看成由维持某种均衡的个体组成的系统。第7章详细地分析组织中权威和纵向专业化的作用，以及使纵向专业化生效的组织过程。第8章研究传送组织影响力的沟通过程。第9章详细论述效率概念。第10章仔细考察组织忠诚或认同的概念。 第11章以管理型组织结构的综述，以及对于管理理论研究所面临问题的讨论，来结束本书。
