爱华网系列专题：《向沃尔玛学供应链管理》
沃尔玛同时也顽强地坚守着自己的道德底线，为“君子有所为，有所不为”起到了独特的示范作用。它不向中国官员行贿，不向供应商收进场费，严格禁止供应商向沃尔玛采购经理送礼，在内部杜绝依靠“关系”提拔，不允许供应商为降低成本让工人超时工作。 凡在中国目前商业领域，最常见也已经形成思维惯式的俗称为“潜规则”的种种市场经济转轨时期的怪现象（例如，谈生意总得请客吃饭送礼这种饭桌文化），沃尔玛也在不遗余力地加以抵制。这无疑为规范中国大陆目前混乱的市场，起到了很好的带头作用。 科尔尼管理顾问中国区前副总裁孟帆辰，一直以来都在思索这么一个问题：为什么沃尔玛那些最普通的员工，也表现得如此自信和知足？最终他的结论是，很多人只看到沃尔玛的卫星，没有看到沃尔玛文化的强大力量。 亲自清扫自家烟囱的沃尔玛家族成功地将其家族恪守的精神贯彻到了企业的经营当中，成为沃尔玛的企业精神。这种精神对全球的商业正产生积极而健康的影响，有助于建立新兴的世界商业文化。 事实上，沃尔玛已经在全球零售业界，建起了非常严格的商品价格和质量标准，影响了几代消费者的购买习惯和期望，并且通过扩大零售在营销和商品分销上的力量和影响，极大地改变了零售商与制造商之间的供应链关系，开创了零售业的新时代。 从社会角度看，沃尔玛不仅像可口可乐、麦当劳、肯德基和万宝路（Marlboro）一样，把美国的生活方式乃至美国的自由平等民主的文化传播到了全世界，更通过及时便捷地提供低价格高品质的日常必需品，提高了全人类的生活质量。 沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成为了行业标准。例如，沃尔玛创造了大卖场或称为仓储式购物业态、“天天平价”、与供应商的电子数据交换系统等等。这些创新，使沃尔玛可以把节约的成本，让利给全球消费者。 早在10年前，即1995年，沃尔玛的全球零售市场份额就已高达27%，并把生产率的领先程度提高到了48%。其实，全球大卖场和百货零售业生产率的提高，—大半要归功于沃尔玛的贡献。 早在1987年，沃尔玛仅拥有9%的全球零售市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率就已经比竞争对手要高出40%。 在沃尔玛，“天天平价”并不只是一条标语，它还表现为公司的基本原则。多年来，沃尔玛因低成本而从零售供应链中挤出了数百亿美元，并将节省所得之中的大头，以低价形式，又返回让利于全球消费者。 新英格兰咨询公司（New England Consulting）统计，仅2004年一年，沃尔玛就为其美国消费者节省了200亿美元。如果把其他零售商为了与沃尔玛竞争而采取的降价全部计算在内，每年的节约总额接近1000亿美元。 难怪经济学家都会提到一种普遍的“沃尔玛效应”，它年复一年地抑制通货膨胀，并把生产率增长带来的好处扩及整个世界经济。 ? 沃尔玛因对全球商业作出杰出贡献而 得到的荣誉 山姆·沃尔顿，地道的美国人，具体地展现了创业精神，是美国梦的缩影。 ——美国前总统老布什 早在1988年，沃尔玛就已被《福布斯》、《商业周刊》、《财富》和《金融世界》同时评为1972年~1987年间全美国管理最优秀的五家公司之一。继1987年获得全美零售业协会(National Retail Merchants Association)颁发的“最杰出零售金奖”之后，紧接着1989年又获得《美国折扣百货新闻》杂志(Discount Store News)授予的“十年零售特别奖”，之后各种奖杯、荣誉接踵而来。
被誉为世界第一CEO的GE前董事长杰克·韦尔奇（Jack Welch）这样评价沃尔玛创始人山姆·沃尔顿： “山姆·沃尔顿了解人性，就像爱迪生了解创新发明、亨利·福特了解制造生产一样。他给员工最好的，给顾客最好的，任何与他接触过的人，都可以学到一些有用的东西。”
