爱华网系列专题：《向沃尔玛学供应链管理》
例如，2004年广交会上，当沃尔玛采购总监发言后从台上走下来时，上百个供应商代表冲上去，里三层外三层地围住他们，跑得慢的硬往里挤，都争着抢着要与沃尔玛采购总监交换名片！ ? 中国同行不怕沃尔玛 目前，中国最大的商业企业上海一百、华联的销售额都不足沃尔玛的1／400。沃尔玛9天的销售额等于上海百联劳作一年，也是我国2002年零售企业百强销售总额的7倍多。如果有一天，听到沃尔玛买下百联集团，人们并不会感到太惊讶。 沃尔玛购物中心占地面积一般在1~2万平方米，拥有30多个大型综合百货部，实行24小时服务，并且接受支票和信用卡消费。24小时服务，将意味着中国的夜晚再也不全是罗森、可的便利店的天下；信用卡支付，矛头则直指麦德龙。 沃尔玛购物中心从小吃到大件商品无所不包，同时，它还对部分质优名牌实行“天天特价”。山姆会员店则实行会员制，对企业和个人会员，可以按出厂价购买近3500件的商品。 由于沃尔玛依靠大宗甚至是巨大数额的交易，来弥补极低的利润，所以会员能够享受到真正的实惠。购物中心和山姆会员店将配备最先进的电脑技术来对销售清单实行标准化管理。这样在采购成本和物流成本上的压倒性优势，给目前中国大陆的商业，带来的冲击力是可以想像的。 但中国的零售业并不害怕沃尔玛，中国最早也是规模最大的超市，联华超市董事长王宗南声称(我2005年在给上海联华超市作演讲时也得到证实)： “沃尔玛等外资商业零售巨头的确有它们的优势。它们有雄厚的资金，有先进的核心技术，有成熟的市场战略，有规模优势，我们将学习它们的一些优势，来加快我们的发展。 同时我觉得我们也有自己的优势，我们有可持续发展的雄厚资金，我们的第一、第二大股东都是上市公司；我们已形成了遍布中国的销售网点，并形成了全国大发展的战略，这是我们本土化的优势。我们已和家乐福（Carrefour）合资开办了大卖场，由此也借鉴了国外先进零售业的发展思路。” ? 沃尔玛在中国的开拓步伐 1996年8月12日，沃尔玛中国集团的首间购物广场及山姆会员商店在深圳同时开业。
1997年10月13日，第二家购物广场在广东东莞正式迎接八方来客。 1998年12月20日，第三家沃尔玛购物广场在广东深圳开张。 1999年，第四家、第五家沃尔玛购物广场分别在昆明和深圳开业。 2000年，沃尔玛中国集团北方总部于辽宁大连正式投入运作，并在该市开张第六家购物广场。同年，第七、第八家沃尔玛购物广场在深圳投入运营。 2001年，沃尔玛采购总部迁至深圳，同时此年开店的总数是前五年的总和。 2002年，中国加入WTO后，沃尔玛更是如鱼得水，加快了在中国的发展步伐。 ? 沃尔玛在中国的经营管理 沃尔玛在中国的经营管理可通过以下九个方面加以概述： （1）沃尔玛在中国的计算机管理； （2）沃尔玛在中国的促销技巧； （3）沃尔玛在中国健全的培训体系； （4）沃尔玛在中国“天天平价”的源泉； （5）沃尔玛在中国的全球联网； （6）沃尔玛在中国的供应商联系系统； （7）沃尔玛在中国管理团队的本土化； （8）沃尔玛在中国经营方式的本土化； （9）沃尔玛在中国的政府公关。 下面，我们就分别予以非常简要的介绍： （1）沃尔玛在中国的计算机管理 虽然进入中国的时间并不长，但沃尔玛在竞争中的优势和特点已凸现出来：首先，管理高度规范化和经营理念科学化，是沃尔玛两大经营管理特点。沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员，还是商场营业员，都是按计算机的指令来行事的。可以说，沃尔玛在价格上，对中国大陆企业的杀伤力，远不及其先进的经营理念和科学化管理形成的竞争优势。
