爱华网李一峰在重新审视网络渠道的革命后，逐步转至线上，并将传统的分销模式同步复制到互联网上，以授权分销方式启动电子商务。如今，他试图更加强化自己的互联网基因，由授权走向收权。 走在佛山顺德的大街上，仿佛置身于美的的王国，到处可见美的的广告牌，随时都可看到美的某某公司。而就在这个被家电巨头笼罩的小城里，广东小熊电器有限公司总经理李一峰却凭借一个小小的酸奶机声名鹊起。 这位自称保守的创业者，被动“触网”，“一不小心”做到了年销售额上亿，连续多年进入大淘宝（天猫+淘宝）销售前五；去年其最大的授权店销售额近5000万，远超过巨头们的同类产品。而近几年，美的已经开始砍掉被视为“不赚钱”的小家电产品。 8年前，李一峰在家电市场的夹缝中寻找到了这类产品的生存空间，小而美，迎合了互联网的消费群体，这一直被他认为是小熊电器成功的秘密武器。 在电商的大潮中，小熊电器似乎是随波逐流，被裹挟着进入了网购领域。李一峰不得不重新审视网络渠道的革命，逐步转至线上，并将传统的分销模式同步复制到互联网，以授权分销方式启动电子商务。如今，他试图更加强化自己的互联网基因，由授权走向收权。 渠道紧箍咒 2005年，李一峰从一家家电企业辞职，开始创业。三四个人，20万元资金，李一峰只能选择一个成本低，但市场空间大、利润较高而又个性化的新产品作为切入口。这在当时低毛利，已是红海的家电市场几乎不可能。在一次与朋友的交流中，朋友建议他尝试一下国外非常流行的诸如酸奶机这样的小家电产品。 于是，李一峰花10万元做了一套模具。首批一千多台酸奶机诞生。“成本很低，几万块钱就能做一两千台。”生产出来后怎么卖？李一峰并没有刻意关注渠道，“只要卖出去就行了。” 李一峰是技术出身，他对产品的关注似乎远超过品牌和渠道。“小熊”的名字也是一次与家人的通话中，儿子随口说出的。在公司的办公楼大厅，摆放着五彩缤纷的小家电产品，个性、时尚，给人一种Q的感觉。 但渠道问题，却是多年来缠绕在所有珠三角草根创业者头上的紧箍咒，李一峰也不例外。幸运的是，阿里巴巴的B2B业务已经崛起，诚信通之于当年的企业主，犹如如今淘宝之于个体经营者。很快，通过诚信通，小熊电器迎来了一个大客户，格兰仕。后者一次性采购10万台小熊电器作为其微波炉的赠品捆绑销售。这一模式也成为小熊电器初创期生存下来的关键。 然而，第一次“触网”的李一峰并未意识到B2B的下面还有一个B2C暗流涌动。鉴于B2B模式更多的交易在线下完成，他沿着这个思路将重心放到了传统渠道的开拓上。1年后，经人提醒，李一峰逐步感觉到了淘宝的力量。“打开几家淘宝店观察了一段时间，发现卖得不错。”殊不知，当他在诚信通展出小熊电器时，一些淘宝店主已经开始采购他的产品。幸福的烦恼随之而来，线上的产品卖的越好，价格越混乱，线下一百多元的产品，淘宝只卖几十块钱，有的网店为了赚人气，甚至亏本销售，越来越多的线下渠道商开始投诉。 此时的李一峰依然排斥淘宝，“我们当时的目的并不是去做淘宝，完全没有这个概念。”他烦恼的根源至今整个行业也没有彻底解决，即如何解决线上线下渠道的冲突。其实，李一峰并没有意识到，很多线下渠道商也开始同步开起网店。 “我很纠结，这种局面无法控制。”李一峰干脆断了几家网络客户的货源。但即使如此，依然无法阻挡电商的冲击。随着电商平台销售量的逐步增加，价格回归理性，李一峰开始采取一种折中过渡的“价格指导，默认销售”方式。“我大概估算了一下，当时淘宝的销售应该有三五百万。”这一数据已经占到其销售的30%。 突破电商渠道 直到2007年年底，小熊电器团队才重新审视电商的作用。2008年年初，李一峰下决心正式进军电子商务，不再采取默认的方式，而是大力支持，正式授权的模式，基本照搬传统渠道的运营方式。“船小好调头，对线下冲击不大，并且与其放任导致价格混乱，不如主动管理，统一品牌。” 2008年，阿里巴巴上线淘宝商城，小熊电器同步升级电商平台，逐步形成C店+商城店（天猫前身）的大淘宝网络渠道格局。当年，首批20多家淘宝店获得授权。当时，已有几百家淘宝店销售小熊电器的产品，如何挑选授权对象，李一峰制定了一些门槛。“当时做到三颗钻已经不容易了，五颗钻的还比较少，所以基本以三颗钻为基线。”同时参考其运营能力，比如店面设计、图片处理等等。
但销售其产品的店铺绝不仅仅止于授权店，很多小店铺依然在售。李一峰试图通过售后来解决这一问题。“切不断货源的，当时大环境决定，授权其实给其更多是推动鼓励。”经过授权的网店货源可得到保证，小熊电器负责售后服务。李一峰希望让授权网店形成一个主流，让20%的授权店占据80%的销售额。“一旦形成主流的卖家，就能够影响整个品牌在淘宝上的销售状况。” 2009年，授权店的数量达到高峰，几百家的规模。但其主流网店主导的模式下，逐步淘汰了一批小授权商，目前保持在100家左右。“从旗舰店到专卖店、专营店、C店，各个层次都存在。” 2009年前后，其电商渠道的销售占比迅速冲至50%，2011年，线上反超线下，至今已升至70%，年销售过亿元，正式成为一家小家电互联网品牌。 李一峰也同步调整了公司内部职能部门，电子商务部逐步从销售部门独立。而网络渠道也从大淘宝扩张至京东、亚马逊中国、苏宁易购、唯品会。但其却几乎不参加具体运营。“我们供货给自营平台，第三平台我们基本不参与，即使有，也通过运营商代理。” 严控线下渠道 如今已成功突破电商渠道的李一峰开始严控线下渠道，如果传统销售商通过电商平台销售，必须得到小熊电器的授权，即必须具备线上下线两种授权。 而对于整个网络渠道，李一峰必须思考的是如何实现全网统一营销，保证价格体系稳定。“授权网店之间确实会存在竞争。”李一峰坦言。对于品牌商，他更多的是选择主推哪个渠道，比如在大淘宝，旗舰店加专卖店占据销售额的50%以上，专营店和C店占据剩下的一半。“专卖店是我们管理推动的重点。” 他要让市场去做优胜劣汰。而另一方面，为平衡各个渠道，让每家网店形成产品差异，“为每个平台提供几款主打产品，以此区隔。”对于营销，则依然包含于授权范围内，每个店铺参与平台活动，必须经过小熊电器批准。“大型活动的时候，我们也会直接与平台沟通，安排统一营销。” 采取授权，而不直接控制网络渠道，在互联网品牌中比较少见。而这种相对松散的模式自然带来种种不便，对此，李一峰准备通过信息系统开始“收权”。 从最核心的制造的ERP，到前端的电子采购，再到后端的整个分销系统，包括客户关系管理，所有数据全部能够打通。李一峰表示，“数据打通之后，所有的网店都相当于卖场的一个导购，他们只管客服，包括仓储配送在内均由小熊负责。”他意在优化整个供应链，直接掌握用户核心数据，强化互联网品牌DNA。 库存是小家电品类的一大挑战，而一旦打通数据，仓储后移，李一峰便可以更精准地把握市场需求，“不仅不会增加库存风险，反而大大缓解了库存压力。” 在小熊电器的厂房外挂着一条写有招工启事的条幅，随着产品销量逐步走高，李一峰正在寻思着如何扩大生产。
