目标计划管理 第28节:误区3 天马行空—漠视计划和目标管理(10)
系列专题:《房地产经理人七大管理误区》
最后,由老板亲自牵头组成一个总结小组,把所有部门存在的问题拿出来进行分析,找出发生这些问题的原因,明明白白地告诉公司的员工。只有这样的总结过程才是到位和负责任的,才能为下一步的计划和制度完善提供一个良好的平台。这才是真正意义上的总结大会。 ?老板管计划外的,职业经理人管计划内的 台湾奇美化学的总经理曾经告诫过部下:“没事就不要打我的大哥大,除非两件事:一是厂房失火;二是死了人命。”话虽略显夸张,却令人回味。计划目标是老板亲自参与制定的,一旦批准,就应该放手让下属去完成,自己只负责计划的监督和执行就可以了。老板对计划内的事情坚决不要插手,而专注于解决那些计划外的不确定因素,即计划内的事让职业经理人去做,计划外的突发事件才自己出面处理。 【案例】 如在某项目的计划中,拆迁任务安排在2个月内完成,但在执行过程中发现该地块有一条高压线需要移动。开发部这下犯难了,按原计划此项任务肯定完不成,但采用一些变通的办法可能会增加公司的额外开支,这超出了计划所允许的范围。于是,老板就要在两个方案中做出抉择,一是不增加开支但会延长工期,二是保证工期但要增加开支。 这就属于计划外的重大决定,职业经理人只有建议权没有决策权。 ?设立专门的计划管理部门或专员 设立目标管理部门的作用在于监督,将“死后认尸”变成“事先防范”,这也是跨国公司的成熟管理模式。总经理决定引进目标管理后,就需要选择一个具体负责引进和推行目标管理的部门。哪些部门适合负责目标管理工作,根据房地产公司的实际情况,大约有以下几类:
◆专职的计划目标管理部门——具有全局眼光的责任考核职能、管理诊断能力,掌握目标体系构建技术,适用于规模较大的企业; ◆跨部门委员会——该部门便于集思广益,但多数是来自各部门的兼职人员,时间少,各自的立场也不同,容易产生意见分歧; ◆人力资源部门——公司的人力资源管理如果是建立在业务管理基础上的,有行之有效的考核系统,就可承担此职能; ◆总经理办公室——离高层近,能够领会和贯彻领导意图,具有与各部门沟通协调的能力。 以上方案可以根据各公司的实际情况加以选择。 ==本章小结 企业要有“天马”般的奔腾魄力与发展速度,却不可有“行空”般的浮躁与冒进。《孙子兵法》中《始计第一》云:“夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜小算,而况无算乎!”企业经营如沙场征战,都要有周详完善的计划,若领导一时兴起,非“谋定而后动”,匆忙制定,执行不力,将使计划流于形式。唯有制定充分、落实有力、监督到位、反馈及时的计划,才能毕其功于一役,赢得最后的胜利。 心得体会
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