爱华网系列专题：《房地产经理人七大管理误区》
预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。涉及企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，最后用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一级和二级科目，各房地产公司也可按项目实际需要再增设下一级预算科目。 预算表是全面预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现房地产开发公司计划目标按年度（月份）、公司（部门）、项目（工程和费用子项目）进行详细而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强控制提供依据。预算表包括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位（集团或者子公司）各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况。附表是预算汇总表的编制依据，由编制单位的各业务部门编制，包括：年度经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等。 预算的执行是预算管理的核心内容，只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。具体地说，预算的执行包括支出审批、月度数据更新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作。 根据笔者在管理咨询中的经验，在房地产公司中实施全面预算管理要注意以下几个问题： ◆全面预算管理成败的关键是公司上下对其的重视程度。由于房地产公司影响预算精确性的因素较多，许多人都抱着“无所谓”的态度，认为先草草报些数字应付一下，反正都是要变化的，导致在编制时敷衍的心理十分严重。因此，落实企业内部经济责任制是完成预算目标的重要措施。 ◆要注意区别计划和预算。从形式上来说，计划和预算确实没有本质的区别，两者都是对未来业务的规划。但结合预算的编制过程看，两者还是各有侧重的，预算是对计划的延展和细分。此外，计划是建立在战略目标基础之上的，而预算是建立在运营基础之上的，所以前者在实际运用中受不确定因素影响大，调整频率往往会高于后者。 ◆预算要紧紧围绕战略目标制定，不能只关注目标利润。全面预算管理的“全面”二字，就决定了它无法和战略管理脱节，试想一下，一个涵盖投资，营运，现金流，财务等全面的预算系统，如果和战略管理的目标无法衔接，甚至背道而驰的话，结果只有两个，要么是企业背离既定目标，要么是预算系统无法推行。 ◆全面预算不等于财务预算。预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终保证企业战略目标的实现。所以，预算可以由财务部门来主导，但决不只是财务部门的工作，它的系统性和战略性要求相关业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。当然，财务部门在预算的某些方面具有很重要的作用。同时，对财务总监的素质也提出了很高的要求，要求他的视野必须超越于财务部的角度来看待全面预算问题。 ◆全面预算管理一定要与严格的绩效考核制度结合起来，否则将造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行，使预算失去其应有的权威性和严肃性。对此，薪酬管理委员会要予以密切关注，并组织专门的会议进行讨论。
计划目标管理中的定性和定量 “在最短时间内完成工程任务”，那么，多少才算最短时间？ “必须在今年内大幅度提高客户满意度”，那么，大幅度是多少？ “要最大限度地提高工程质量”，那么，最大限度是多少？ “差不多，大概，应该”，我们通常都习惯于这种懒惰性的评价。我们习惯于喊“更高，更快，更强”，其实应该更细化深入些：多高？多快？多强？中国人自古就是“定性”思维多，讲究适度、思辨，缺乏定量、公式。长久传承，这种思维方式和结果就难免或多或少体现在我们的制度中。
