爱华网系列专题：《房地产经理人七大管理误区》
确定目标是一件十分严肃的事情，容不得半点虚假。一旦公司所有员工的目标得到明确，就应该用书面形式形成“目标任务书”，并举行签约仪式。签约仪式要精心准备，气氛要凝重，态度要严肃。签约后的“目标任务书”人手一份，作为日常考核和年终发放薪酬的最主要依据。
值得一提的是，在整个制定过程中要发挥平衡计分卡管理的重要作用。以万科公司的平衡计分卡管理为例。由于一线经理和老总们的惯性，也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻，平衡计分卡的管理效果大打折扣，其推广应用一度陷入困境。于是，人力资源部决定把推行平衡计分卡管理的脚步放缓，逐年推动，循序渐进。从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡管理的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡管理初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下属16家一线公司销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的下属部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标再分解到具体员工身上。也是从这一年的述职会议开始，万科采取了“公布期末考试成绩排名”的做法。一进会场，老总们便发现会议厅的四面墙壁上，贴满了上一年的各项指标，按照高低进行排名，一览无余。这种做法让老总们备感压力。 根据笔者的咨询经验，许多房地产企业推行平衡计分卡失败的原因首先在于企业薄弱的制度基础。许多企业尚未建立完善的现代企业制度，而平衡计分卡的实施，需要企业有完善的计划目标管理体系、人力资源管理体系以及相应的质量管理体系做基础。另一个重要的原因在于，平衡计分卡作为一种管理工具，一定要根据房地产企业的实际情况进行适当的调整，增加一些房地产业特有的项目，如在同一公司集团层面任职的高管与担任区域总经理的利润指标和非利润指标的权重要有所不同；不同公司的高管利润指标和非利润指标的权重要根据企业文化的差异来决定等，绝不要照搬照抄。 全面预算管理系统是目标管理的有力支持 房地产企业运用目标管理，能够使各级员工明确公司的战略方向，有助于安排工作的轻重缓急，把重点从工作本身转移到工作成果上来。但目标管理只是处于战略层面上的管理，它的实现还需要战术层面的支持，这就是全面预算管理。 房地产企业的全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内的企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动实现目标管理的过程。 房地产企业全面预算管理的目标是： ◆实现房地产公司管理的计划性； ◆支持房地产公司目标管理； ◆为公司各级管理者提供财务管理工具； ◆配合集团和各子公司进行考核和薪酬支付。 预算为企业的奖励制度建立了标准，预算数据成了大家要实现的工作目标，是体现企业业绩、使企业目标管理水平不断提高的一种良好管理模式。全面预算管理作为目标管理的重要支持工具，开始得到越来越多房地产企业的青睐。 房地产开发企业预算目标分为核心指标与预算科目两种。核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。 财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标，共五个，包括：销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率；第二类是管理指标，共三个，包括：费用额、销售率和费用利润率。动态指标有现金流量增加额、动态投资回收期节约。
