爱华网系列专题：《房地产经理人七大管理误区》
这里要注意两个问题： ◆不要轻视战略。在房地产企业，许多职业经理人对战术性的问题非常关注，但一涉及战略就感觉那是十分遥远的事情，或者认为应该是老板、董事会考虑的事。实际不然，因为所有的战术性策略都是在战略指导下做出的，房地产企业虽然受内外因素影响大，但公司不可能没有战略和规划。 ◆考虑到房地产市场的不确定性，建议计划的时间跨度不要太长，要根据各个公司的情况不同，选择3至5年的区间。我个人倾向于制定3年的规划，这比较实用，对实际工作指导性也比较强。 当然，一些规模大、管理已经十分规范的公司除外，如在万科20周年的时候，万科定下了30周年的目标：销售收入1000亿元，净利润100亿元，市场占有率3%。并具体制定了未来10年的三大策略：一，进行客户细分。从目前以项目为核心的方式，转向以客户价值为中心的运营方式；二，城市聚焦。将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域三大城市圈。将集中资源，在这些地区实现集约型扩张并成为该三大地域的市场领导者；三，走产业化道路。将在细分客户的基础上，形成住宅产品体系，建立住宅标准，通过工厂化生产提高住宅的品质和性价比，并对各项目进行未来可能住宅的研发。 ?财年计划目标确认 制定3年战略目标的最主要目的是为制定第一年的财年目标提供依据。我们可以仿照上述平衡计分法的原理，确定第一年的目标，但要注意具体指标要与3年规划的指标相一致，当然在分解时要复杂和具体得多。 ?开展目标分解工作，将公司的总目标逐级分解 到集团公司各分支机构、各部门直至每个岗位员工 目标分解要分成许多具体可行的小步骤，这就好比你想一口吞下12盎司的牛排，一定会被噎住。因此，要吃下一块12盎司的牛排，必须先切成小块，然后一口吃一小块。计划也是如此，要把目标分割成“一口可以吃下”的规模。在这个阶段要发动全公司的员工一起参与目标分解工作。 一些公司在进行目标分解时是围绕着销售进度支持系统进行的,如某楼盘5月1日开始推广，9月1日开盘，在这期间，包括法律顾问、设计部、外联部、工程管理部、造价部、财务部、客户服务部、物业公司等部门需要提供的支持和具体的时间都要在表中一一体现，使每个部门都清楚公司的销售总目标,并为之安排各部门具体的目标。 ?逐级审核各部门和每个员工年度目标契约
这个任务主要由总经理办公室、人力资源部、财务部、计划目标管理部门进行。由于公司内部存在着“人情”因素，建议在该阶段应有外部专家的介入，公司常年人力资源顾问或管理咨询师等可以公正、客观地提出意见供审核小组参考。 ?建立计划目标管理制度、流程、工作标准 为了目标管理体系能够顺利地推行，需要制定一系列与之配套的规章管理制度、作业指导书等。 2002年，海信地产从制造业引进了先进的TPI／TPM管理体系，以目标管理为核心，把全部的工作层层分解，最终分解为每一项基本的工作步骤，把每一项基本工作的责任落实到人，确定严格的完成时间，以项目管理工作流程图的形式，控制全部工作的各项分部进程。在每月的每一个旬，每一个员工的每一项工作都会以工作任务书的形式加以考核，以确保各项工作的严格完成。从2004年6月开始，他们借鉴海信集团兄弟公司的先进经验，在企业内部实行了“看板管理”，加速建立上下游各部门之间的“拉动机制”。每个部门的墙上都挂着一面“异常情况看板”，随时将影响生产计划的各种异常情况公布于众，对相关责任部门和责任人在解决时间、措施、结果等方面提出明确的要求。经过几个月的运行，这一管理体制已经收到了明显的成效，成为开发速度的一个有力的“推进器”。 ?举行目标契约签约仪式，签署财年目标契约
