爱华网系列专题：《房地产经理人七大管理误区》
在2004中国(浙江)房地产著名品牌年会上，冯仑说他现在就只管三件事：第一，看别人看不见的地方，就是战略，未来怎么走；第二，算别人算不清的账，比如是与有钱人合作，还是与好的公司合作，这两个算下来，未来十年是完全不一样的；第三，做别人不做的事情，建筑师做的事情他不做，他也从来不关心怎么做门窗，他只关心什么样的机器和公司机制可以让门窗做得更优秀。像公司的资本市场、媒体关系、均好性方面各有专人分管。他的这一思路得到了许多与会企业家的大力赞赏。 其三，只有实行法治的公司才会吸引越来越多的优秀人才加盟。 优秀人才和公司规范化管理制度的关系与“是蛋生鸡，还是鸡生蛋”的问题有点相似。一方面，合理利用优秀人才有助于现代管理制度的建立和完善，有利于公司公平氛围的营造；而另一方面，建立一个科学、公平、有效的管理制度体系，也是吸引优秀人才的必备条件。 一家公司的老板听了我主讲的人力资源课程后，与我进行了一番长谈。他认为任何好的管理方案、好的管理手段都是空架子，公司的最大问题在于没有优秀的人才，“有了人才，什么好的制度不就都有了吗？”我直言不讳地指出：他的公司采用“人治”的管理模式，造成薪酬体系的不公平，绩效考核方法的不科学，员工在公司难以有足够施展才华的空间，这样的公司有谁敢来呢？中国人有句古话说得好——筑巢引凤,说明“筑巢”是“引凤”的前提条件。如果公司各项制度规范，能带给员工一个公平竞争的氛围，公司又具有一定的发展前景，优秀人才当然是前仆后继的。按这家公司现在的管理水平，优秀的人才只会望而生畏。他最后表示完全同意。
“下不为例”是很多房地产老板在一些元老级人员犯规时常常说的话，毕竟他们是随自己出生入死的兄弟，享受一些特权也情有可原。但管理制度的公正性非常重要，虽然我们知道绝对的公平是没有的，但至少要有相对的公平，这点在对待元老级的员工方面更要注意。一个既有效又有力的做法就是：拿制度说话！某公司年轻总裁曾与笔者谈过：“我们公司从来没有开除人的习惯。”确实，该公司的社会认知度很高，董事长在员工中享有很高的威望，但我还是向他提了一个建议，为了公司的发展，老总可以不开人，但可以让制度开人。因为在有着浓厚的法制氛围的公司里，员工由于“犯规”而受到处罚甚至开除是自然而然的事情。 越是优秀的人才，感官就越发达，越知道自己真正需要的是什么样的公司，什么样的团队。公司的管理制度如果不够规范、不够科学，英雄感觉自己没有用武之地，只怕“三顾茅庐”也没多大用处。当然，人才到一家还不甚规范的公司去对自己来说也是个挑战。如果公司的老板是个现代管理意识很强且开明的人，公司只是由于某种原因暂时处在管理不善的状况，人才的适时介入也不失为一个绝佳的选择，这是后话。 老板，只有老板，才是创造公司变革的动力 这句话改编自毛泽东的名言：“人民,只有人民,才是创造世界历史的动力。”以说明老板在公司引入现代管理制度方面的重要性。冯仑说：“财富创造的过程是由良好的制度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消费者和破坏者，无论这位领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。”说的也是这个道理。 现在很多房地产企业都知道有完善的管理制度、有ISO标准认证更好，但花了大半天搞出来一大堆文件后，真正执行的又有几个呢？此时制度就变成花瓶，成为企业跟风的产物，这其中很大程度上取决于老板个人的重视程度。 DELL总裁戴尔曾经说过：“没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变：如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。”执行公司的制度，就是改变人的习惯的漫长过程。习惯的力量是强大的，人们按照习惯的方式做事，自然很舒适，而违反一种习惯总是伴随着不适和痛苦，所以它远比制定一些文本、条例、标准、数据要困难得多，而且要从老板、从高层做起，有时甚至是否定老板自己曾经成功的方式，以至于在做“对”的事情和做“习惯”的事情之间进行选择时，老总往往会凭借以往的经验和思维而倾向于做习惯的事，这是许多企业进行规范管理失败的根源。这就犹如一个人在水里面自由地施展泳技，哪怕是狗刨式，他都会觉得很舒服，但是如果要一下子改为蛙泳，他就很难适应，然而某一天一旦他适应了蛙泳，他就会觉得比以前游得更加舒展，更加舒服。所以改变是需要一个适应过程的。
