爱华网[提要]扁平化经营管理的主要特征，是精炼经营管理层次，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度。西方商业银行分行主要职能是拥有对下辖支行的部分管理权，推广总行设计的产品，扩大市场份额，赚取利润；支行的主要职能是进行市场营销，扩大市场份额，争取优质客户群体。二级分行经营管理扁平化的基本思路，从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行扁平化重组。凸出市场拓展类组织的职能和地位，适当凹进非市场拓展类组织的职能和地位。按照凸出二级分行在城区的经营职能的思路，设计城区营销通路结构扁平化的架构体系。二级分行经营管理扁平化改革的运作思路，循序渐进，先易后难；要合理确定管理的层次和幅度；要重视扁平化管理的信息沟通方式创新；创建良好的二级分行扁平化经营管理环境。
[关键词]二级分行；扁平化；营销通路；管理层级
实施扁平化经营管理，是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要途径。近几年来，扁平化管理在工商银行系统决策层中的重视程度越来越高，一些分支行也作了许多有益探索，取得了不少较好的效果。然而，由于种种原因，扁平化经营管理改革的深度还比较浅、宽度还比较小、广度还比较窄，还远远不能适应最大限度地提高经营管理运作效率和应变决策水平以增强市场竞争力的客观需要，很有必要深入探讨。本文从简述扁平化经营管理的主要特征和基本原则入手，在介绍国外商业银行分行经营管理扁平化的基本做法的基础上，着重探讨工商银行二级分行经营管理扁平化的基本
作者简介：陈高建（1958－），男，浙江人，大学本科，高级经济师，党委书记、行长，供职于中国工商银行浙江省丽水市分行。
思路和架构体系，并提出二级分行经营管理扁平化改革的运作思路和政策建议。
一、扁平化经营管理的主要特征和基本原则
所谓扁平化经营管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。
扁平化经营管理的主要特征，是精炼了经营管理层次，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度。主要有：一是扁平化管理思想倡导企业内部沟通不再受限于各层次之间的上下区分，每一个人都可以毫无阻碍地同其他人进行交流。二是扁平化管理市场反应较快；也避免因为层级过多，员工发挥余地较小、成长速度慢。三是这一切旨在快速响应不断变化的市场需求；减少政策执行中效能传递流失。三是扁平化管理打破了传统等级森严的组织结构，代之以运营灵活、操作独立、实效解决问题的精英团队作战模式。缩短业务管理路径和通道，实际上它是对“层级”管理体制下的业务流程的再造，直接关系到商业银行的内部组织架构等诸多生产关系范畴。
扁平化经营管理的基本原则，主要有：
（一）适当性原则。一是扁平化经营管理的内容要适当。从国有商业银行的角度考察，在一些内部资料和决策层传递的关于“扁平化”管理的信息中可以看出，目前实施“扁平化”管理一般对基层支行的车辆、维修、财务、人员管理等二线和基础性管理方面要求的较多。这种要求肯定是“扁平化”管理方面的重要内容，从可操作角度看，也比较容易。但这也肯定不是“扁平化”管理的核心内容。作为金融企业，国有商业银行实行扁平化经营管理的主要内容应当是以产品营销通路缩短和加宽为导向的业务流程管理。只有在业务流程管理的路径和管理的宽度上进行全方位的重组，才能增强整体竞争力，才能实现效益最大化目标。二是扁平化经营管理的幅度和宽度要适当。从商业银行经营管理组织、协调和指挥的效能上考察，一般来讲，在组织、协调和指挥能力足以胜任的前提下，营销路径越短和通道越宽，管理幅度和宽度越大，其营销和管理效率也将越高，效果也将越好。但是，行长们的精力和时间是有限的，营销、管理的能力大小不同，各个区域的高端客户也有多少之分。只有因地制宜、因人制宜制定适当的营销路径长度和通道宽度、管理幅度和宽度，才能确保扁平化经营管理效用的最大化。三是扁平化经营管理的后台业务处理和各项管理职能集中的程度要适当。应当根据后台业务处理和各项管理运作手段的科技化、智能化水平，以及上级行所设置的部门数量，需要本行完成管理工作的高度和深度、上报报表和调查材料的数量与质量，来确定本行后台业务处理和各项管理职能的集中程度，以确保扁平化经营管理的高效安全运行。
（二）效益性原则。现代商业银行的经营目标，就是追求利润最大化。这就要正确把握业务发展与经营成本的辩证关系。加强管理成本控制，既是提高效益的重要途径，也是衡量经营管理水平的重要标志。实行扁平化管理，就是要减少管理层次、管理环节和管理人员，调整优化经营管理人员结构比重，强化经营职能，降低管理费用，有利于扩大盈利。但是，商业银行盈利的决定性因素是业务发展。现在，客户对银行服务效率的要求越来越高，哪家银行信息灵、反应快、效率高，赢得的客户就多，带来的效益自然就多。实行扁平化经营管理，其着重点是对优良客户的营销缩短路径和扩大通道，着力点是根除职能重叠、效率低下的弊端，建立上下联动、灵活高效的运行机制，提高工作效率，提升银行形象，赢得更多客户，赢得更多业务，赢得更高效益。
（三）安全性原则。追求盈利性与安全性的有机统一，是商业银行开展经营管理活动的永恒主题。实行扁平化经营管理，有利于提高经营管理效率，有利于增强市场竞争力，有利于扩大经营效益，这是毫无疑问的。但是，随着管理控制职能的上移和管理控制层次的提升，也扩大了管理控制的距离和半径，从而在一定程度上加大了对基层网点和人员监督管理的难度。在实施扁平化经营管理中，必须认真坚持安全性原则，合理确定二级分行管理控制的距离和半径，并切实加强和改善管理控制工作，确保扁平化经营管理的顺利进行和各项业务的快速健康发展。
二、国外商业银行分行经营管理扁平化的基本做法
从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。商业银行组织架构是商业银行业务运行和管理实施的组织方式，其主要内容包括:总部部门的设置及其功能和权限、部门之间的相互关系，分支机构的功能、权限和部门设置，全行业务运作的组织架构模式，总行对分支机构实施管理的模式等。组织架构涉及商业银行前中后台业务运行和管理架构，总行对分支机构管理的体系，全行的市场营销体系、风险管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、行政管理体系以及技术运行和管理体系等。形象地说，组织架构犹如商业银行的“经脉”，是事关商业银行经营和管理的极为重要的基础性制度因素。
西方商业银行的管理模式基本上是扁平化的。现代西方商业银行主流模式组织架构突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，推行营销专业化、一体化、标准化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度；摆正和理顺中后台与前台之间的关系，集中处理后台业务，保证前台业务部门更好地对外营销，提升内部管理质量和强化风险控制。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。
欧洲国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。主线是业务发展，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发展的基石。另一条线是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统。如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门和相关的机构。
实行主流模式组织架构的商业银行管理链条与管理半径的设置比较合理，便于有效的管理和控制。就主流模式下的大多数案例来说，总行直接面对的区域管理机构约10个，其中包括境内、外的地区管理总部和直属分行，管理半径较为适度和合理。在同一类业务上，实行专业化垂直管理，每一层面真正的业务负责人只有一名，从分行的业务负责人到总行的业务负责人之间只有3～4个环节，管理链条大为缩短。其优点在于：一是使高层管理人员避免陷入繁杂的具体事务之中，有更多的时间和精力考虑宏观和战略的问题，增强对全行的整体驾驭能力；二是对分行的管理由过去主要是对分行主要负责人的管理，转变为通过各个专业领域的多头对下管理，即由单线变为复线，管理线条明显增加，管理领域明显拓宽，增强了上级机构对下的管理和控制能力；三是管理链条的缩短提高了决策的效率和业务的运转效率。
西方商业银行的分行职能：分行拥有对下辖支行的部分管理权，主要业务是推广总行的产品，扩大市场份额，赚取利润。
西方商业银行的支行职能：支行推广总行设计的产品，进行市场营销，扩大市场份额，争取优质客户群体。
例如，美国商业银行信贷的营销和管理模式则为：（1）资产业务主要集中在各大区业务中心（相当于我们的分行）的公司银行部统一运作，贷款审批也集中在总行和大区中心两级，审批后的放款操作亦集中在各大区中心管理控制。基层营业网点（他们称分行，相当于我们的支行）主要从事柜面服务，办理一些个人零售业务。这种集约化经营的模式，以及市场开拓、贷款审批、放款操作的专业化分离，办事层级少，服务效率高，大大节约了人力、物力，同时保证了风险的有效控制。（2）贷前调查深入全面而具有前瞻性。国家城市银行对客户的贷前调查由客户经理和信贷分析员共同参与，并由信贷分析员出具调查报告，以便客户经理集中精力搞好市场拓展。审贷环节少，审批分权。由于大的商业银行资产业务普遍集中在各区域管理中心，基层网点不做贷款业务，客户的贷款由大区中心的客户经理直接受理，然后报风险控制部门审批。因此他们的审贷层级少，一般只有分析员、审贷官、审贷委员会三级，大额贷款上报总行审贷委员会审批。有的银行将常规贷款的审批权授予派驻各业务中心的高级审贷官（权限的大小根据水平高低各不相同），并实行审贷官双人签批有效的方式控制风险和分散压力。（3）审贷委员会成员主要由审贷官加上业务发展部门的主管构成，成员在每次开会前二天详细审阅资料并提出问题，会上由客户经理当场陈述企业情况，并进行答辩。上会资料直接采用信贷调查分析报告，格式是全行统一的，因此大区中心的审贷委员会通过的贷款，如要上报总行审贷委员会，总行不须再有一套人马准备分析报告。
从上述国外商业银行突出以客户为中心的经营理念、组织架构、业务流程，以及分行与支行的职能定位等经营管理扁平化的基本做法，至少有个方面值得我们借鉴：一是突出以客户为中心的经营理念，从快速为客户提供优质服务、增强市场营销功能的需求出发，设置组织架构，构造业务流程。二是西方商业银行的分行与支行职能上的清晰划分，把分行的职能定位于分行拥有对下辖支行的部分管理权，支行职能定位于产品营销，可以作为我行二级分行与支行职能划分改革的基本取向。三是欧洲商业银行“大总行、大部门、小分行”的组织结构思想，可以借鉴应用于我行的二级分行经营管理扁平化改革，把二级分行的内部组织结构改造成“大分行、大部门、小支行”的基本经营管理单位。四是欧洲商业银行的内部组织结构以业务发展为主线、管理系统和支持保障系统为左右两翼的设计思想，对于我行二级分行本级组织结构改革具有借鉴意义。长期以来，我行二级分行本级组织结构是按照管理为主线设置的，产品营销合市场调整功能明显不足；管理有余但又管不到点子上，该管的未管好，不该管的确又管的很到位。我行可以借鉴欧洲商业银行的内部组织结构设计思想，将二级分行本级组织结构改造成突出产品营销和市场调整功能、强化管理和支持保障职能有机统一的高效系统。五是美国商业银行贷款审批和审批后的放款操作集中在总行和分行，支行主要从事柜面服务，办理一些个人零售业务的模式也值得我们借鉴。我行二级分行可以建立贷款审批中心和贷后管理中心，这样既减少贷款审批环节，提高审批效率和质量，强化贷后管理，确保贷款投放的有效性和安全性。
三、二级分行经营管理扁平化的基本思路和架构体系
（一）二级分行经营管理扁平化的总体目标
围绕二级分行为基本经营核算单位这一基本点，构建新型的市场营销体制、管理运作机制、信息沟通机制和考核激励机制，实现五个目标：一是整合营销组织结构，缩短营销路径，扩大营销渠道，在提高资产质量、加强风险防范的同时，加快全市重点区域、重点客户、重点产品的市场扩张。二是削减管理层次，缩短管理路径，扩大管理宽度，再造业务流程，提升经营管理效率，增强整体竞争力。三是整合业务支持资源，缩短业务支持链条，拓宽业务支持通道，提高业务支持效率。四是强化内部控制，建立人控、机控、核算控制一体化的风险控制体系，严防经营风险和案件风险，确保安全发展。五是强化全面成本管理，优化经营资源配置，提高整体获利水平。
（二）二级分行经营管理扁平化的基本思路
二级分行经营管理扁平化的基本思路，从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行扁平化重组。
1、营销结构扁平化。以营销策略为依据，改善营销通路结构，缩短自己与客户之间的距离。批发性产品的营销扁平化思路，是砍掉第一级通路成员，提高营销层次，以二级分行、支行行长为核心，集聚广大公司客户经理，与客户进行面对面营销；零售性产品的营销扁平化思路，是砍掉第二级通路成员，以营业网点为主体，让柜面人员和个人客户经理与客户进行面对面营销。
2、组织结构扁平化。把分理处和储蓄所升格为二级支行，使组织结构从现行的二级分行→支行→分理处（储蓄所）3个层级变为二级分行→支行2个层级，以缩短营业网点到二级分行的距离，扩大二级分行的经营和管理半径。
3、业务支持扁平化。把城区的所有业务支持性职能上移到二级分行，由二级分行集中直接对城区支行、营业网点开展支持性服务。
4、内部控制扁平化。把内部管理、监督、服务职能全部上收到二级分行，使城区支行成为纯经营型机构。
（三）二级分行扁平化经营管理的架构体系
1、组织结构扁平化的架构
二级分行的组织结构扁平化架构如下图所示：
县支行 城区 城区 分行市 分行业 分行服
一级 二级 场拓展 务管理 务监督
支行 支行 部门 部门 部门
综合 市场 营业
管理 拓展 网点
部 部
注：上述组织结构扁平化架构图中，虚线构成框内的组织机构为纯市场拓展机构
（1）二级分行的组织结构
从大的方面讲，划分为三大块：市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门。
市场拓展部门，包括公司信贷、个人金融、中间业务、国际业务、银行卡、电子银行、资金营运、信贷管理等部门。
业务管理部门，包括办公室、人力资源管理、计划财务、会计结算、信息科技等部门。
服务监督部门，包括事后监督、保卫守押、稽核内控、监察、工会、后勤保障等部门。
上述三大块部门，在具体机构设置上，要根据“精简、高效”原则，凸出市场拓展类组织的职能和地位，适当凹进非市场拓展类组织的职能和地位。没必要设的机构，应当坚决不设；职能相近、内容交叉的机构，应该坚决撤并。市场拓展类机构可以适当细分，后台管理部门、服务部门、监督部门应当适当综合。
（2）城区支行的组织结构
二级分行在直接管理到网点，砍掉城区支行所有管理部门，实现指挥前移和服务前移。
二级分行在其所在城区可以设立若干个支行（依据城区规模大小及其金融资源规模而定个数），根据城区支行业务规模和效益，将其划分为一级支行和二级支行，一级支行在行政、业务管理上分属二级分行管理，一级支行与二级支行之间不存在管理与被管理的关系。二级支行由分理处和储蓄所升格以及目前规模过小的支行降格而成。暂未升格为二级支行的分理处和储蓄所，由二级分行视同二级支行直接管理。
（3）县支行的组织结构
县支行的组织结构，由三大块组成：一是营业网点（分理处、储蓄所）；二是营业部门（市场拓展部、营业部）；三是综合管理部（包括业务支持与监督）。
营业网点、市场拓展部、营业部共同构成县支行的市场营销组织体系。
2、业务管理结构扁平化的架构体系
为了从根本上解决当前本行组织结构存在的管理层次多、操作流程长、信息反应慢、人财物资源重复配置、支行（部）各自为战造成营销费用高、基层行班子职责过多、分行职能部门职责不清、考核不公平、工作指令传递变形、考核分配效能泄漏流失等弊端，使基层支行及网点一心一意搞营销，大幅降低经营成本，应当按照现代金融企业的标准，构筑“八集中、三归口、一通道”的扁平化管理架构。“八集中”，是指城区网点管理集中、城区人力资源管理集中、城区计划财务管理集中、城区检辅对帐集中、城区信贷管理集中、城区保卫守押管理集中、城区统计报表集中、城区档案管理集中。“三归口”，是指公司业务归口分行直线经营管理、城区个人金融业务归口分行个人金融业务部直线经营管理、城区安全保卫工作归口分行保卫部直线管理；“一通道”，是指行长工作指令直达具体操作员工和员工建议信息直传行长的通道。
（1）营业网点管理集中。把管理营业网点的职能从城区支行剥离出来，由二级分行直接履行管理职能。二级分行成立城区营业网点管理部，负责对城区营业网点的业务指导、管理、检查和考核。
二级分行根据城区一级支行与二级支行（或分理处、储蓄所）业务市场定位的差异性，分别建立城区一级支行、二级支行（或分理处、储蓄所）的绩效考核和费用分配办法，绩效考核直接到一级支行、二级支行（或分理处、储蓄所），费用分配直接到一级支行、二级支行（或分理处、储蓄所）。
（2）人力资源管理集中。二级分行人力资源管理部门集中统一负责城区支行员工的招收、培训、管理，尤其是要集中负责城区客户经理的调配、使用和管理工作。
（3）会计检辅对帐集中。二级分行成立会计结算检辅对帐大队，集中履行城区网点的会计结算业务检查辅导和银企对帐职能。
（4）信贷管理集中。二级分行成立信贷管理中心，集中履行城区支行的不良贷款管理和处置、信贷后台业务处理和管理职能。
（5）保卫守押集中。二级分行保卫守押部门负责履行全部城区支行、营业网点有关“三防一保”、守卫押运等职能。
（6）计划财务管理集中。二级分行计划财务部门集中统一负责城区支行的财务费用审核和帐务核算、固定资产管理等职能。
（7）统计报表集中。大力推进统计改革和发展，对行内统计工作岗位进行清理整合，取消部室与部室之间的重复报表，上收支行大部分报表，集中由分行计划财务、信贷管理和其他有关部门提供数据，统计上报。
（8）档案管理集中。二级分行办公室集中统一负责城区支行各种业务档案、人事档案等档案管理职能。
（9）设立指令和建议传递直通车。在特殊情况下，行长可以直接向具体操作员工下达工作指令，以确保指令到位的准确性、及时性。各级行长都应当设立行长信箱，员工有什么好的意见和建议，可以通过行长信箱直达行长，为各级行长进行经营管理决策提供更多更真实的参考资料。
3、营销通路结构扁平化的架构体系
按照凸出二级分行在城区的经营职能的思路，设计城区营销通路结构扁平化的架构体系。
（1）提升营销层次，高端法人客户以二级分行营销为主，特大存贷款客户和县处级优良客户的市场营销，列入二级分行领导分工负责的主要工作职责范围。
（2）城区项目贷款集中由二级分行直接经营，其存款帐户可以依旧开在原开户行。
（3）城区支行（一级支行）主要负责对公存款、储蓄存款（专柜）、各项贷款、中间业务的市场营销。城区二级支行（或分理处、储蓄所）主要负责储蓄存款、中间业务的市场营销。
（4）城区客户经理由二级分行统一调配使用，委派到城区支行（公司客户经理）、二级支行（个人客户经理）开展营销活动。
（5）根据“支行营销，分行审批”的经营理念，城区支行贷款集中由二级分行贷款审批中心负责受理和审批。二级分行建立贷款审批中心，集中个人贷款业务和公司贷款业务审查工作，负责全行信贷业务的审查和贷款手续的办理。
（6）设立市场信息传递直通车。对于系统大户的重大需求，客户经理可直接向二级分行、支行行长室汇报，形成系统大户←→客户经理←→行长的扁平化信息沟通模式。
4、服务监督结构扁平化的架构体系
（1）核算监督集中。建立或完善二级分行事后监督和会计核算中心，集中履行城区支行的资金清算和全辖网点会计结算、储蓄、银行卡等业务的事后监督职能。
（2）信息科技集中。二级分行信息科技部门负责履行全部城区支行、营业网点有关信息科技服务和管理职能。
（3）稽核内控集中。二级分行稽核内控部门负责履行全部城区支行、营业网点有关内部控制的稽核检查职能。
（4）后勤服务集中。二级分行后勤服务中心负责城区支行的业务用车调配和管理、集团大额采购、物品管理等职能。
四、二级分行经营管理扁平化改革的运作思路和政策建议
目前，中国工商银行实行统一法人体制下的分级授权经营模式，其内部组织结构共有5个层级，总行、一级分行、二级分行、支行四级管理，基层网点一级经营。其中二级分行的组织层级就多达3个，是典型的金字塔管理结构，其管理链条之长、管理环节之多都是显而易见的。过长的管理半径和过多的管理环节，造成内设机构多、业务管理和核算重复环节多、行务工作繁锁、授权管理链条过长、决策权力层次过多、责任界限不清，延缓了信息传递速度和质量，容易造成决策失误，导致经营管理效率和质量低下。因此，近年来，总行和分行都比较重视扁平化管理改革，许多二级分行进行了大胆尝试，取得了较好的成效，初步显示了扁平化经营管理的积极效能。主要表现在信息的传递和反馈速度快，信息衰减和失真率低，便于决策层意图的落实到位，管理效率高；由于层次少，人力、财力、物力配置集中，可避免重复配置和资源浪费，最大限度地控制成本支出，集约化程度较高；二级分行直接经营，贴近市场，贴近客户，有利于增强市场竞争力，也有利于决策层及时发现问题，并采取相应措施，纠正偏差；二级分行管理职能进一步集中，便于发挥整体管理优势和资源优势，实现服务集约化、营销一体化、控制集中化、监督统一化、考核直接化，并有利于降低管理成本。同时，综合业务系统的投产为我行二级分行全面推行扁平化管理提供了现实基础。既然科学管理理论和国内外商业银行的实践成果都已证明，经营管理扁平化是商业银行改革发展的必由之路，因而很有必要加快我行二级分行全面向扁平化经营管理模式过渡的步伐。然而，经营管理扁平化是一项非常庞大而复杂得系统工程，涉及方方面面，需要做的工作很多、很难，况且经营管理模式是一个不断探索、不断改革、不断实践、不断完善的漫长过程，需要从组织上、思想上、行动上和政策上全面抓紧抓实抓好。
（一）要重视抓好思想工作，统一思想认识和行动步伐。实施扁平化改革是一项系统工程，是国有商业银行组织体系的一次革命，涉及方方面面，关系错综复杂。对此，要突出抓住主要矛盾，严格控制关键环节，在重大问题处理上，努力做到周全、细致、稳妥。关键是思想要统一，步调要一致。思想是行动的先导，如果思想观念没有随着管理体制的改变而转变，改革就无法启动，无法操作，更不可能达到预期目的。只有思想统一，步调一致，改革才能顺利进行。因此，要把解放思想、更新观念、统一各个层面的思想认识放在首位，作为最基本的工作来抓。要通过深入细致的思想政治工作，要使广大员工充分认识扁平化改革的重要性和必要性，以平常心来理解和对待改革，及时转变观念，快速进入角色，变压力为动力，做改革的促进派。
（二）要循序渐进，先易后难。事情往往欲速则不达，扁平化管理的实施将面临巨大的困难。我们必须冷静思考严密分析并从中找到解决办法后才能谨慎从事。在做好广大员工思想工作，统一认识的基础上，认真制定扁平化经营管理改革的实施方案，本着先简后繁、先易后难的原则，有组织、有计划、有步骤地组织实施，确保推进步伐稳健、实践富有成效。
（三）要合理确定管理的层次和幅度。管理幅度是指行领导可以直接有效地领导下属员工最多人数。它要受银行领导的管理能力、管理水平、管理经验以及科技水平限制，如果领导直接管理的下级员工人数超过一定的限度就会降低管理效率，加大经营风险。管理层次是指当银行领导不能对每一位员工直接进行指挥管理时，就必须在管理体系中设置具有不同责职与权限的层次，但是为了实现提高管理效率的目标，管理层次就应尽可能地少，达到管理层次少、传递信息速度快的要求。因此，管理层次和幅度要适当，否则，将会降低扁平化经营管理改革的实践效果。
（四）要重视扁平化管理的信息沟通方式创新。扁平化经营管理最大的挑战在于其信息沟通的频率非常高、范围非常广、传递速度快、沟通时效高。诚然，有部分外部信息在团队内部已经处理，但由于小团队内部产生的信息量以及小团队之间传递的信息量将会是很大的，因此若在信息沟通方式上仍采用以前普遍的人工手段，发放纸质文件，则是难以胜任的。其最好的解决方案就是实现对整个银行的业务流及信息流进行分析反馈的电子化。
（五）正确处理“三大关系”，确保改革平稳进行。
1、正确处理改革与发展的关系。扁平化改革范围广，动作大，把握不好就会影响业务发展。因此，一切改革内容都要以有利于加快发展为核心目标；一切改革措施都要为加快发展服务。在实施方案制定、操作上，要紧紧围绕发展这一主题，统筹规划，合理安排，避免因搞改革而阻碍各项业务的正常发展。
2、正确处理改革与稳定的关系。稳定是改革顺利推进的基础，是集中精力搞发展的前提。思想稳定是人员队伍稳定的根本。人的问题解决好了，改革就成功了一半。要分层次、有针对性地做好思想政治工作，确保人心稳定，思想不乱；保大局稳定，队伍不乱。业务稳定是加快发展的基础，要把业务稳定作为确保改革效果的一件大事来抓，确保业务经营前后衔接，稳定持续发展。内控稳定是安全经营的保证，要狠抓内控不放松，确保经营管理秩序稳定。
3、正确处理改革内容与相关配套办法的关系。扁平化改革的实施，要进行组织机构重组、部门职能转换、营销资源整合，这就需要制定相适应的相关配套办法来控制和规范。任何一个方面和环节的失控，都会影响改革的协调发展和整体效果。利益问题直接关系各个层面的工作积极性，只有建立起科学合理的考核奖惩机制，调整理顺好各方面的利益关系，才能对新体制的顺利运行起到激励促进作用。要从定量与定性相结合的角度，分别建立科学有效的分行本部市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门，城区支行、二级支行（或分理处、储蓄所），以及客户经理、柜员等不同层面的绩效考核分配办法。同时，要研究开发相关考核程序，正确计量和评价被考核单位、员工个人的工作绩效，以充分调动各个层面的工作积极性，更有效地确保扁平化经营管理改革的顺利推进。当前，尤其是要按照“区别对待、分类指导、业绩优先”的原则，建立《二级分行对城区网点绩效考核分配办法》，充分体现快发展多收益、贡献大收入高的要求，优化资源配置，深挖经营潜力，有效地增强市区网点的动力和活力，调动了广大员工大干快上的自觉性，推动了扁平化改革成效的凸现。
（六）创建良好的二级分行扁平化经营管理环境。二级分行实施扁平化经营管理改革后，二级分行的市场营销职能将明显凸现，业务管理和服务监督的集中度将大大提高，由此将使二级分行的市场营销和管理服务的工作压力急剧加大。因而，迫切需要上级行进一步加大支持和帮助工作力度，继续切实解决“三多”（会议多、文件多、报表多）问题，在精减会议、精简文件、整合报表上动真格，而根本上要精简撤并部门部室，根除造事误事的温床。从而，确保二级分行集中精力、一心一意搞市场、抓管理、保安全、促发展，不断提高扁平化经营管理水平和效果。
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