爱华网本想60岁退休，但不期而至的美国次贷危机，让雅戈尔集团股份有限公司（600177.SH，下称“雅戈尔”）董事长李如成不得不临时改变了计划。从2008年到现在，这一干又是五年。 五年中，雅戈尔的“调结构”成果已然显现：服装板块放弃了低利润的代工业务，新创立3个品牌、引进1个品牌；地产板块占据公司整体营收的“半壁江山”；投资板块开始转型，力图由财务投资转变为产业投资。 62岁的李如成说，这是“退二进三”——退出具体业务管理，推迟退休、发挥余热；确立服装主业做百年企业、国际品牌战略，并明确地产区域龙头战略、理顺与控股公司地产业务的冲突，实施公司投资业务转型，雅戈尔正力图以更清晰的“多元垂直战略”重塑核心竞争力。 地产：无心插柳柳成荫 进军地产并非主动而为，公司能够发展起来离不开地方政府的支持，也必须要承担些义务，收购兼并一些宁波本地效益不佳的企业。完全收购不合适，跟当时主业无关，所以从控股到参股，各种形式都有。 《中国经营报》：雅戈尔地产板块已占公司营收近50%，高价拿地、现金流紧张等传闻不时见诸报端，像公司以3.09亿元的价格收购大股东宁波雅戈尔控股有限公司全资子公司宁波盛达投资有限公司持有地块，就被质疑盛达投资是否价值3亿元。 李如成：盛达投资资产约为3.7亿元，按照净资产作价，其持有现金2亿元出头，可供出售金融资产9000万元，都已变成了现金，所以估值不存在问题。 盛达还持有一宗价值6200多万元的环湖用地，这宗地不是住宅用地，而是旅游房产。雅戈尔开发旅游房产的业务在苏州有两家、宁波一家，有成功案例。 当年，洞庭湖招商引资，盛达投资拿地，现在将其转给上市公司，按净资产作价算公允，还可以避免集团和上市公司的同业竞争。 我个人的大部分资产都在上市公司，做大做强上市公司也是一直的理念。 目前，在集团内部，地产板块业务关系的理顺正在进行合理调整；集团外，还有中基外贸、上海凯实（提供咨询）等相关地产板块，凡是能放的，我也都争取放在上市公司。 有人认为我可能是出于套现或融资方便的缘故，但事实上，上市公司购入业务，基本都是净资产价格，本意就是做大上市公司规模。 事实上，公司上市后再未融资。 前几年，公司进行服装板块整合，2011年，把少数股东25%权益收入上市公司，7.05亿元的收购价格，也是净资产作价，对上市公司业绩有很大帮助。 我们没有进行溢价收购，一是避免口舌之争，二也可以减少成本，因为增值收购有税收成本。 《中国经营报》：长期以来，雅戈尔都被外界认为是“资金链紧张”的代表。数据也似乎可以作证：截至2012年9月底，雅戈尔存货高达239亿元，占公司总资产的50.32%，其流动负债达314.7亿元，负债率高达73%，而手持现金不足27亿元；1月23日公告称，雅戈尔控股将其持有上市公司股份的18.06%质押，占所持公司总股本 31.41%逾一半。这是否说明公司近年来过于依赖地产和投资扩张的做法，已经相当程度上影响了服装板块的发展？ 李如成：并非如此。我个人所持股权的质押，和上市公司无关，纯粹是个人股权优化的需要。盛达是上市公司股东之一，我是盛达股东之一；盛达有些股东年龄大了，不愿继续辛苦下去，我就要在盛达层面把他们所持股权收购过来，需要现金。调整后，我在盛达持股由不足10%提升到了34%。 上市公司经营情况不错，2012年经营现金净流入58亿元，同比增加68亿元，不存在现金流紧张的问题，而且房地产公司的定位是“长三角战略”，不是向全国发展。作为最早一批进入房地产领域的民营企业，1992年进入后就有行业积累和开发经验，业内也有区域影响，宁波、苏州和上海的口碑不错。 地产公司只有三四百人，摊子不能铺太大，只能有这么多资源和能力做这些事情，所以奉行重点经营、持续开发、做精做细的理念。 2012年，房地产板块有80多亿元预售，但营收只能确认47.96亿元，因为只有项目交付才能计入销售额，其余款项只能计为流动负债。同期，上市公司货款回收85亿元，负债水平从95亿元降低到72亿元。 我们做不到像万科那样快速周转，公司有200多万平方米在建、在售面积，每年平均销售四五十万平方米，尚有100多万平方米储备。但在长三角区域内，房地产公司跟踪、参与竞拍的同时，我也一直要求必须控制风险，强调持续经营。 《中国经营报》：地产板块未能走出浙江和长三角，常常让雅戈尔背负“不务正业”的“骂名”。何以起步甚早却甘于“区域龙头”？ 李如成：雅戈尔从事房地产，自1992年开始，做到现在的规模，可以说是“无心插柳柳成荫”。 当年，我们并非主动而为，是公司能够发展起来离不开地方政府的支持，也必须要承担些义务，收购兼并一些宁波本地效益不佳的企业。但我们完全收购也不合适，毕竟跟当时主业无关，所以从控股到参股，各种形式都有。 1992年、1993年的房地产市场，雅戈尔算做得比较早，宁波市场还不成熟，开发出来没人买，后来央行开始调整政策，雅戈尔就保留了企业，停了开发。 这一停就是五六年。1998年上半年和下半年，宁波市开会，要建设21世纪小康住宅，所以从1999年开始，雅戈尔房地产调整，算是“老枝新开”。 我们当时的想法是房地产在宁波做好品牌就行，但后来市场份额比较高了，就有了顾虑——一参与拿地就会引起众怒，很多公司有意见，所以确立了立足宁波、发展长三角的战略。 当时，全国的房地产公司已经比较多了，万科、中海等，雅戈尔也没有想做全国地产业务，所以只进入了苏州、台州、杭州、上海，算是长三角比较优秀的房产企业。 当然，这里面还有几个原因，国家经常对房地产进行宏观调控，雅戈尔业务比较规范，基本是参与拍卖拿地。但多数时候，花钱不讨好，常被骂“地王”。 这么多年发展下来，雅戈尔苏州开发比较成功，虽然刚进去也遇到了全国调控，但坚持做，还能做好；也有一些地方不是很理想，主要是管理团队没有做好准备。 总体而言，“人”非常关键。像上海土地价格很高，但上海这个团队比较优秀，土地价格2.6万元/平方米，雅戈尔也能做出好项目。 我有种感觉，公司不具备快速扩张的能力，企业整个规模还是有限的，而公司人才战略储备没做好，再加上国家不断调控，所以现在像重庆、吉林、安徽、无锡等都希望我们去，我们都没去。 房地产战略上来讲，区域性精耕细作，改变我们过去赚有钱人钱的做法，造品质高端房子，变为市场瞄准刚需，贴合国家宏观调控的趋向。 服装：咬定青山不放松 我从基层干起，熟悉这个行业，工艺改善、供应链构建，都不是一下就能到位的，要从最基本的东西做起。 《中国经营报》：当下服装业正面临需求下滑、库存高企和渠道变局的重要关口，以雅戈尔服装业务2011年约61.97亿元的销售额来看，按10%~15%的合理库存控制目标，雅戈尔近17亿元的库存高出安全值1倍以上，公司巨资“押注”的面料业务似乎也难如人意。 李如成：服装是日不落产业，行业总有高峰和低谷，但在不同时期，人指定会穿，需求就在那里。 雅戈尔服装目前有四种销售渠道：自营专卖店、商场专厅、特许加盟、团购（工作服）。其中，专卖店90%自营，相当于压缩了企业积压在分销商处的产品库存。所以，雅戈尔服装业务约30%的库销比，仍属健康范围。 跟地产的区域龙头定位不同，雅戈尔服装要做百年品牌，PPG火的时候，也喊出了超越雅戈尔的口号，所以急不得，我们的纺织城和服装城不是一夜建起来的。 《中国经营报》：从一直领先到进入调整，面对行业困局，雅戈尔的服装业务准备如何突围？ 李如成：原来消费者对现在雅戈尔产品的评价一直很好。这么多年的竞争告诉我们，无论意大利，还是法国，都要掌控品牌，他们有几百年积累，雅戈尔要成为国际品牌，也绝不是一朝一夕的事。
我从基层干起，熟悉这个行业，工艺改善、供应链构建，都不是一下就能到位的，要从最基本的东西做起。 国内企业中，像雅戈尔这样大而全的模式应该是没有的。在雅戈尔准备上面料时，业内争议很多，围绕该不该上，公司内部也有不同意见。支持的认为是完善产业链，确实有必要；反对的就说，都这个时代了，讲究专业分工、流行轻资产，还做这种“大而全”的事情，不符合潮流。 问题在于，国内市场竞争太激烈，外国品牌进入，各地地方品牌涌起，“假洋鬼子”（指中资主导、品牌名称像外国品牌的企业，编者注）也不少，几面夹击，不进则退。 但雅戈尔很清楚，面料企业投资不仅是劳动密集型，更是技术密集型、资本密集型。最关键的面料后整理技术，现在主要掌握在西方，像棉纺、毛纺在意大利、在日本，唯独中国是大国，却不是强国。 所以，综合权衡之下，雅戈尔发展到这个阶段了，有能力做这个事情了，我们还有情怀，有使命感，就毫不犹豫地投入。 现在，雅戈尔的面料一半自用、一半出口，普拉达也在用我们的面料，控制了成本，还能避免男装的低端同质化竞争。这一核心优势其他企业很难复制。 我在公司常说，服装开始是遮羞、装饰，现在到了文化、艺术品阶段，是服装的高级阶段，产品不是制造出来就行，因此，雅戈尔服装要做百年品牌，就必须具备国际品牌的更多特质。 当然，完善产业链，自己创建还是收购，还是要深入了解，要发展有传承，贴合自己的实际能力。雅戈尔这么多年的做法有人说是保守，但我们知道自己需要什么，能做成什么，并保持适度的超前。 一方面，审时度势，敏感地抓住主流，踩在点上；另一方面，不脱离这个时代，不能完全超越，要适度超前，考虑群体形成、文化形成、理念形成，否则就变成牺牲了。 雅戈尔从服装企业到创品牌、发展品牌，坚持回归到品牌，就是要向这个方向发展。2009年，我们从一个品牌进入多品牌，创建3个，引进1个，一共5个品牌。 经过3～4年运营后，我们找到了更多运营空间，团队建设、品牌投入、商场渠道建设，都在既定日程之内。其中，一个品牌已经盈利了，营收上亿元；两个像小孩子一样，长得越来越快。
