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――安联集团进入银行业分析
（一）
2001年3月29日，德国安联保险公司发布消息：该公司目前正在就并购德国“德累斯顿银行”问题与该银行进行谈判；
为了这次并购：
u 早在1991年上任之初，安联掌门人诺勒就通过以11亿美元买下福来曼基（Firemans Fund Insurance Co.）打入美国市场，六年后又做成当年保险业最大一笔并购：从对手意大利通用保险股份（Assicurazioni Generali）手中夺下了建于巴黎的法国Generale保险公司。1999年他又通过同样方式大举进攻中国、越南和朝鲜等亚洲市场；
u 为了保障并购顺利进行，舒尔特还启用原高盛公司熟悉德国企业并购的保罗.阿赫莱特纳（Paul Achleitner）作为安联的首席财政官；
u 安联保险公司于1999年投巨资兼并了美国从事固定利息投资的皮姆科资产管理公司，使安联在当年秋季迅速发展成为世界第六大资产管理企业。去年，安联又通过收购美国尼古拉斯.阿普雷格特金融管理公司，使自己的资产从原来的不足4000亿欧元提升到了近7400亿欧元，其中近一半资产可以用于开展被称为“第三支柱”的金融业务。
u 安联公司重新调整公司结构，将自己掌握的德国海波联合银行(也称：抵押贷款联合银行)不少于13%的股份转让给德国再保险公司。目前，这家公司已经掌握了海波联合银行5%的股份。
2001年７月２０日的消息，安联保险集团获超过９５％的德累斯登银行的股权，宣告并购成功。
并购目的：安联希望通过与德累斯顿银行战略联盟，在收益和成本方面创造一种明显的互补优势，以扩大未来的几年在德国市场上的地位。借助与德累斯顿银行结成战略联盟，安联可以顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场，以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位。对一直在竞争日趋激烈的银行业中寻找合适伙伴的德累斯顿银行来说，先后与德国最大银行德意志银行和德国第四大银行商业银行寻求合并却惨遭失败的经历也可就此一笔勾销。（资料：当时在德国，约60％的投资基金业务是由银行操作的，而德累斯顿银行不仅在德国拥有1150家分支机构，其下属的德国投资信托公司更是一家在德国公共投资基金领域颇具实力的企业）；
并购成本：安联以240亿欧元收购了德累斯顿银行大部分股份（当时约合200亿美元）；
业界人士分析：这一成功的并购，使安联保险与德累斯登银行成为德国领先的金融服务集团，并在德国市场上开创了集保险，投资和银行业务为一体的综合服务，以开拓养老保险和资产管理市场不断增长的潜力。
并购结果：通过这次并购使得安联公司的总资产达到了1万亿欧元（1欧元约合0．88美元），同时也实现了它3年前提出的要发展成为一个集保险与金融投资服务于一体的综合性金融企业的战略目标。
一、安联公司
总部设在德国慕尼黑的安联集团是世界上最大的综合性保险集团，获得两家国际权威评定机构的最高等级资信评定，即标准普尔的AAA资信等级和A.M.Best的A++等级。2004年，安联保险集团被《财富》杂志列为全球企业500强第11位，公司管理资产超过1万亿欧元，2005年安联保险集团营业利润预计达76亿欧元，相比去年的68亿欧元上涨了11.8％。安联保险集团是世界上最大的保险公司之一，也是世界第四大金融服务提供商。
1890年安联保险集团在德国柏林诞生，一百多年来，安联始终以稳健的形象，出现在众多国际重大事件中：
1906年损失惨重的旧金山大地震
举世震惊的泰坦尼克沉船
香港青马大桥
美国世贸中心恐怖袭击“911”事件
上海地铁
二滩小浪底工程
席卷美国东南沿岸地区的飓风
……
等等，无一不获得安联的有力保障。
今日的安联已发展成为世界最大的保险集团之一，也是世界第四大金融服务提供商和世界第三大投资者，业务范围覆盖了寿险，非寿险和再保险领域的所有险种，提供的保障遍及世界各个国家和地区。目前，安联在全球的70多个国家和地区拥有分支机构，有181,635名不同国籍不同种族的员工活跃在专业保障的领域。
同时，作为世界上最大的投资者之一，安联拥有西门子、大众汽车、贝尔和德意志银行等世界著名公司的股份；作为主要承保人，安联还为IBM、可口可乐等许多《财富》500强中的公司提供专业优质的保险服务。
在不断的开拓和发展中，安联以其实力成为世界保险业巨头。安联集团拟通过合并德国第三大银行－德累斯顿银行，成为欧洲最大、世界第一的金融保险集团。
2000年安联集团财政年度净收入达34亿欧元，与上一财政年度的23亿欧元相比，增长47％。这一巨幅增长首先得益于德国企业所得税的大幅下调，即由40％降至25％。2001年，安联集团盈利逾23亿欧元（同样基于上述特定的税改政策），比1999年调整后的21亿欧元增长12％。安联寿险业务的增长与赢利状况呈持续上升趋势。因此，安联集团董事会将建议监事会将本财政年度每股分红1．25欧元提高到1．5欧元。2001年，安联预计净收入在2000年基础上将继续增长13％。
安联股票于2000年10月31日在美国证券交易委员会SEC注册，并于11月3日首次在纽约股票交易所挂牌，以美国存托股形式交易，代码为AZ。这样，安联已在法兰克福、伦敦、巴黎、苏黎世及纽约5家全球主要的股票交易所进行交易。
二、德累斯顿银行
是德国第三大银行，该银行拥有德国第二大证券基金管理公司(德意志投资信托公司)和最大的地产基金管理公司(DEGI)。德国德累斯顿银行全球性网络，拥有1500家支行和5万员工。
三、并购后艰难整合以及效果
（一）在完成了与德累斯登银行整合的关键步骤之后，安联保险集团现已开始实施整合后的一体化金融服务。安联保险和银行的客户接受了整合后的金融服务模式。仅德累斯登银行，就有超过100,000客户得到了安联专家的咨询服务。仅在2002年的第一季度中，集团通过银行销售的寿险保单比2001年通过该销售渠道售出的保单数量多了七倍。大约16%的附加养老保障合同是通过银行销售的。在投资连结年金保险产品中,该比例甚至超过了50%。
2001年对于安联来说是极其艰难的一年，安联集团在2001财务年度遭受了来自9·11事件和资本市场疲软的负面影响，净收益为16亿欧元。恐怖分子袭击美国事件造成了15亿欧元的净赔付。每股收益跌至6.66欧元。安联董事会将会向股东大会提出与上一年度相同的分红方案，即每股1.5欧元。尽管如此，安联集团2001年度的总保费收入仍增长了9.4%，由上一年度的687亿欧元增至751亿欧元。这一结果大大超出了原来5%的预期增长。快速增长主要来自财产险和责任险业务。根据国际会计标准，不将投资型寿险产品的收入计入保费所得，总保费收入增长为6.4%，由579亿欧元增至616亿欧元。
财产险和责任险的保费收入由384亿欧元增至421亿欧元，增幅9.8%。保费增加主要归功于德国、英国、西班牙和法国等市场机动车保费的良性增长，以及工业企业客户保险业务的增加。寿险和健康险的销售收入增长了8.6%，达到337亿欧元。40%以上的收入源自投资型产品，主要是投资连结寿险产品在意大利、法国和美国的销售。尽管资本市场不景气，这类产品的销售仍有26%的增长。安联在德国成功地介入了养老保险第一年的改革。截至2001年底，共售出了约323,000份基于新的养老保险制度的个人和机构附加养老保障合同，确保了20%以上的市场占有率。
受资本市场低迷的不利影响，寿险和健康险的投资收入降至86亿欧元，下跌了55亿欧元。由此导致寿险和健康险的净收入比上年降低了63%，为2.29亿欧元。
在资产管理领域，安联集团管理的资产从2000年底的7,000亿欧元猛增至2001年11,720亿欧元，其中包括新近并购的德累斯顿银行管理的4.14亿欧元。其中第三方委托投资额达6,200亿欧元，略微超过资产管理总额的一半。与并购相关的费用总计为6.47亿欧元，包括商誉摊销和忠诚奖励。税后收益呈现为负3.48亿欧元。少数股权收益为1.82亿欧元。
（二）2003年第一季度，安联集团亏损5.2亿欧元（约6亿美元），这已是该集团并购后连续第四个季度发布亏损报告了，并且此次亏损的幅度还高于市场预期。这时候有关安联并购银行批评不绝于耳，很多人置疑安联并购银行实属茫然、准备不足，并购后管理、经营跟不上，导致银行经营亏损影响整个集团盈利。
2002年国际股市普遍大跌，资本市场倍显冷清，这使得安联保险集团应得的佣金、手续费等收入明显减少，导致安联保险集团自身的股价一年中也下降了60%以上；由于股市继续低迷，德累斯顿在证券投资业务上表现不佳，账面价值严重受损，再加上贷款业务亏损，德累斯顿2003年第一季度的亏损额为3.53亿欧元，同比增长221%，并且作为德国第三大企业业务经营银行，德累斯顿银行所放贷的许多小公司在不景气的国际经济环境下纷纷破产；同时，不利的经济环境不但给工业保险业务造成了沉重负担，也严重打击了安联的基金业务。德累斯顿银行和安联旗下的资产管理公司Deutscher Investment Trust就在与德意志银行和欧洲最著名的基金管理公司DWS的对峙中败北。
总之，2002年乃至2003年，安联并购银行的资源整合并未能显现出更大的效能，2002年，集团发布了自二战后的首次年度亏损报告，共亏损25亿欧元，其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。由于德累斯顿银行的持续亏损，安联背上了沉重的包袱。其中亏损大多来自德累斯顿银行下的投资银行DKW（Dresdner Kleinwort Wasserstein）。到2003年一季度末安联的投资组合总计达4000亿欧元，相当于整个荷兰的经济总量，2002年投资收入从22亿欧元锐减到11亿欧元。
但笔者以为整个2002年是全球资本市场的低密时期，整个安联和其它国际投资者一样陷入了突然下滑的国际投资市场及全球性债务拖欠浪潮中。尽管安联集团的巨额亏损与经济萧条有关，但不得不去检讨安联对于收购的控制能力：和德累斯顿银行的合并是该公司史上首次混业经营，由于耽误在操作过程上的时间过多，导致此次合并最重要的关键点——保险和银行两方面的综合风险管理在一定程度上被忽略了。但是我们不能因此而结论并购是失败的，因为并购使得原有两家公司的资源得到了整合、效能得到了一定发挥：德累斯顿银行在削减成本方面有所进步，其管理费用减少了10.8％；安联的保费收入也增长了9.8%。
（三）从2003年下半年开始安联集团进行了并购后的一系列整合，10月24日安联发布消息，在以44亿欧元出售消费品生产商拜尔斯多夫43.6%的股权后，2003年财政年度有望扭亏为盈。最后整个财务年度集团实现经营利润28亿欧元。
自2004年开始，财产险、寿险、银行、资产管理四大核心业务领域整合作用逐步发挥出来，各自模块都在安联集团的强劲发展中起到重要作用。集团经营利润增长至69亿欧元，增幅高达68.6%；总收入969亿欧元，较上年增长31亿欧元，增幅3.3%，剔除整合及汇率因素后增幅达到6.0%；与此同时，安联集团实现了风险资本金收益15%的目标。而且安联集团管理下的资产增加了5.9％，达到11330亿欧元，其中包括170亿欧元的第三方净资产流入。银行业在2004年里取得了令人瞩目的成就，安联集团旗下的德累斯顿银行在过去的两年中，大幅削减行政费用共计17亿欧元，由2002年的71亿欧元减至2004年的53亿欧元；贷款损失准备金仅为3.37亿欧元，信用风险调节相比去年降低了三分之二，这些使得其在2003年盈利好转的态势在2004年继续保持。该银行的经营利润有了显著提高，由2003年的亏损4.82亿欧元上升至盈利5.99亿欧元。
2005年第一季度，安联在2003年盈利的基础上实现快速增长，盈利增长了近33％，达到12亿欧元，尤其在养老保险和资产管理业务方面业绩卓著。德累斯顿银行的成本收益率和贷款损失准备金进一步下降，综合费用率降低至92.1％；安联集团寿险和健康险业务的内部增长率将近11％；财产险和责任险综合费用率直降3.7个百分点至92.1％，经营收入更是猛增102％，达到10亿欧元。德累斯顿银行的经营收入增长至2.16亿欧元，增幅24％，尽管在投资收益方面略有下降。银行业务为本季度的集团纯收益注入了2.33亿欧元，资产管理方面实现了成本收益率60.9％的良好业绩。
2005年二季度，安联集团的总收入已由222亿欧元增至237亿欧元，较去年同期增长6.6％；相比上年第二季度，其盈利额已由8.46亿欧元(扣除商誉摊销和税金)增14亿欧元，增幅达到65％。安联的寿险和健康险总保费收入增长了17.6％，达到120亿欧元，安联在此领域的经营利润增长了近50％，达到4.48亿欧元；德累斯顿银行的经营利润在第二季度增长至2.72亿欧元，增幅达15.7％；另外，投资交易业务的暂时疲软已从成本削减及贷款损失储备金的良性发展中得以弥补。与此同时，安联的财产险和责任险综合费用率则下降至89.8％。
2005年三季度财务报告显示，前三季安联集团净收益较去年同期的7.32亿欧元增长了一倍多，达18亿欧元；增长主要源自于寿险、健康险和资产管理方面的强劲增长，财产险和意外险的部分增长，以及德累斯顿银行业务收入的进一步稳定。
至此，安联集团已经实现自并购完成后连续三个会计年度盈利，并且盈利增长、盈利结构都达到了空前。笔者以为这其中很大成分要归于祭集团的并购后的各项资源整合。
四、并购后的银行整合之路
德累斯顿银行于2001年被安联集团并购，成为该集团公司的一部分，不再是独立的企业法人，其最高管理层———管理委员会直接对安联集团董事会负责。被安联集团并购后，德累斯顿银行确立了新的目标———与安联集团联手，发挥双方优势，打造全球最大的为各类客户提供综合理财方案的金融公司。
u 安联集团的优势是资产管理和保险业务；
u 德累斯顿银行的优势是商业银行业务和投资银行业务
二者原来都有自己的业务网络和客户群。合并后其业务优势是覆盖全部金融业务，客户和网络优势是资源共享、交叉营销，人员方面可以全方位优化组合。基于这种优势互补，该行重新确立了其未来业务经营发展战略，重点发展个人、中小企业、大公司银行业务和投资银行业务，淘汰项目投资、公司投资业务和不良贷款企业，并关闭一些相应的机构。为此，该行建立了以四大事业部为主体的组织结构模式，形成了专业化队伍和综合营销相结合的营销体系。
高度专业化和综合营销相结合的营销体系。
（一）客户细分与分层营销
德累斯顿银行致力于为客户提供最佳的综合理财方案，根据客户不同的金融需求，对客户和产品进行细分，并进行分层次专业化营销。
在客户细分方面，该行把客户分为大公司客户、私人和中小企业、个人客户，以及从事货币市场和资本投资的客户。根据各类客户分散和集中程度不同，四大事业部分层次建立组织系统，按客户规模大小配备了相应的客户经理和业务专家小组，提供专业化服务。各事业部总部除履行系统管理职能外，主要人员在直接服务客户的客户经理部门和产品研究、开发及专业服务部门，分层次地为客户提供各种金融产品和服务。对一定规模以上的客户由总部直接管理。
在产品细分方面，该行针对不同客户开发了各具特色的产品。
u 对个人客户，主要有以下几类产品：
² 现金账户和证券账户管理、非现金支付和网上银行业务；
² 个人资产计划（分析与建议）、自主性投资组合管理、财产管理、房产投资、合理避税投资；
² 个人不动产继承安排、个人人寿保险和养老金、私人和公司养老金安排；
² 透支、构建房贷款、分期还款贷款；个人健康保险、意外伤害保险。
u 对中小企业，主要有以下几类产品：
² 国内和国外支付、公司银行卡；
² 透支和经营性贷款、国际业务咨询、创业融资、企业接收与合并服务；
² 非人寿保险业务。
u 对于大公司的产品则主要有：
² 国内支付、公司银行卡、现金管理和电子银行；
² 国际支付、信用证、担保和出口融资；
² 投资管理、风险管理；
² 生产资金贷款和投资性贷款、担保、公用事业项目开发贷款；
² 租赁融资、福费廷、保理、结构性融资和资本市场交易；
² 企业并购融资和保险业务。
从以上产品可以可以看出，各类客户中既有银行业务也有保险和证券投资业务。而针对大公司的结构性融资、企业并购融资又极具特色。这些产品各部门可交叉销售。
（二）全面推行客户经理团队营销模式
为实现全方位关注客户、提供综合理财方案的营销策略，该行全面推行客户经理团队营销模式。对全辖大公司客户，该行按行业进行划分，对同一行业的一个或几个客户，在总行或分行配备一个客户经理团队，全面负责企业从一般结算到国际业务，从传统贷款到资本、货币市场交易等各种产品销售和服务。整个团队以来自公司银行部的客户经理为核心，辅之以若干名来自各部门的专业人员。对企业的服务内容不仅包含了为企业提供合适的商业银行产品、投资银行产品和保险产品，而且包含了为企业设计金融理财战略、法律支持乃至企业并购咨询策划等方面的服务。团队成员虽然来自不同的部门，但对客户服务的职责十分明确，量化考核到位，因而他们的工作能有机地结合到一起。通常由客户经理保持与客户的联系，他利用自己业务知识的全面性和良好的公关能力，不断寻求客户对金融产品和服务的潜在需求；遇到专业性问题时，他会同有关部门专业人员研究解决；遇到综合性问题就组织整个团队到企业会诊，提出全面解决方案。每个客户经理团队每年开两次分析会，对每个企业进行全面分析，充分沟通信息，一方面挖掘企业增加与银行做业务的潜力，帮助企业扩大生产经营能力，另一方面发现企业存在的问题，帮助企业控制经营风险，预警银行面临的潜在风险。这种营销模式把各种专业化服务有机地结合到一起，适应了客户日益多样化的需求，对维护和扩大银行的市场份额具有积极效应。德累斯顿银行不仅对大公司客户运用这种服务模式，对中小企业和个人客户也采取这种模式，不同的只是一个客户经理团队要为多个客户服务。
（三）强大的后台支持
在客户经理团队中，各部门的专业人员形成了对客户经理营销的中台支持。除此之外，在该行的营销体系中，还有强大的后台支持。
计算机网络平台的强大功能。该行计算机中心把服务于各类业务和管理的200个单独的系统整合到一起，建立了统一平台，实现了资源共享。这一平台集信息管理与业务操作于一身，客户经理可以通过它随时掌握客户的基本信息和大部分财务信息，随时了解金融市场中各种产品价格情况和有关的经济、金融信息，随时与有关专业人员、产品经理、研究人员及上级管理人员进行沟通，可以与客户及有关业务操作人员联系，直接进行业务操作。客户可以通过该平台了解银行的产品和服务，查询自己基本账户和各子账户资金和投资变动情况，也可以直接下达支付划款、投资等交易指令。这一平台同时又是银行的授权管理系统，一些管理权限和管理规范都纳入了机器制约，确保规范操作。
专业化产品设计和专门的分析研究。该行四大事业部门中都有产品部门和专业产品经理，研究客户的经营活动和投资行为，负责设计各种产品和服务。客户经理了解到客户有新的需求时，产品部门就及时根据客户的要求进行设计。有的产品和服务是统一标准的，可以全面推广，有的是量身定制满足特殊要求。这种专业化的支持有效地增强了客户经理的营销能力。除此之外，该行还有一批专门的分析和研究人员，从全球经济金融运行情况，到地区、国家经济金融变化情况，从整个金融市场到一类金融产品、一种金融产品价格变化情况等进行全面分析，为各类业务的经营管理提供信息支持。
有效的考核激励机制。该行在计算机平台中建立了一套较为完善的有效收入计算统计系统，把每个业务人员都作为一个利润点进行考核。无论哪种业务在哪个环节，系统都能自动计算出每笔业务形成的有效收入或毛利，并逐个客户、逐个业务人员统计，与上一期进行比较，分析增减变动情况。虽然受工会组织的制约，银行不能给员工下达任务，并挂钩考核，但各级管理者在工资决定、奖金分配甚至裁员时都要把创收能力作为重要的依据。这种逐级直至个人的收入考核机制将客户客户经理团队中的所有成员的利益有机地联系在一起，形成一个共同的目标—维护好客户、充分发掘客户资源，才能更多地销售银行的产品和服务，也才能增加每个人的收入。
―――未完
