爱华网IT带来的软效益不明显的前提下，IT部门被要求成一个创收部门。然而，IT部门的人员并不能很好地适应这种“不合常规”的要求，他们更习惯从传统IT部门的角度出发，把自己定位成支持和服务部门。 文/吴以四 （详见CIOINSIGHT杂志12月6日刊） 万事利集团的IT部门一直有一个口号：IT不仅仅是投入，应该有效益。
从某种意义上讲，这个口号是对的，特别是对于民营企业来讲，每一笔投入都会被看成是一种投资，而投资就必须要看到效益。 但是，IT在投入的同时，该带来什么样的效益？在万事利集团内部，一直有着不同的声音。 虽然早在十多年前就开始尝试用信息化手段解决遇到的管理和业务问题，万事利的决策层并没有明显感觉到IT创造的效益。 “现在除了覆盖整个集团的财务系统和OA系统之外，没有任何其它大的IT系统。集团领导层还不能充分体会到信息化给他们带来的比如减少库存、加强管理之类的效益。”万事利集团信息部经理商健俊这样解释。 于是，在万事利决策层眼里，IT产生效益更多意味着要走一条商业化的道路，把IT做成一个产业，成为集团的又一个利润中心。 商健俊对此却顾虑重重：“IT部门要创造效益，商业化确实是一个突破口，但是如果集中精力把集团内部资源整合好所产生的效益是不可估量的。” 问题是，整合资源就需要进一步增加IT投入，虽然决策层对IT与商业管理和业务结合的重要性已经有了认识，但是，一旦这笔投入达不到预期效果，IT部门可能会受到更多质疑。 效益怎么来？ “万事利要想进一步发展壮大，必须要依赖现代管理模式。现代管理必须有工具，IT是现代企业管理很重要的一项工具。”万事利集团董事局执行主席的屠红燕告诉记者。 集团分管信息化的副总裁夏晓青也表达了类似的观点，“与国外的先进企业相比，我们在信息技术的应用上还有很大距离，如果现在我们还不迎头赶上，在这个领域就不会有一席之地了。” 显然，万事利的决策层已经认识到了信息化的重要性，对信息化的支持也不成问题，但是，他们在对IT部门支持的同时，提出的要求是IT应该有效益。 在看不到信息化带来的比如减少库存、强化管理之类的效益的前提下，让集团IT走一条商业化的道路确实是一个突破口。并且，上海宝钢、河南双汇、大连大商等很多公司已经在这方面有了尝试，证明了这条路的可行性。 以上海宝钢为例，其IT建设基本由集团控股的宝信软件负责。作为宝钢集团的延伸产业之一，宝信软件在自动化和信息化领域，为宝钢实现总体战略与持续创新，提供了可靠、专业化的支撑与服务。同时，作为宝钢集团实现专业技术产业化的输出平台，宝信软件又将自己的核心能力进一步向相关企业和行业辐射延伸，使公司成为一家行业信息化解决方案与自动化系统集成供应商，成了宝钢集团的一个利润中心。 万事利集团的高管层显然也想走出这样一条道。 集团现在有一个文化商城，一位高层就曾提出，既然有了成熟的网上书城这样的电子商务模式，IT部门为什么不能涉及进去，把这个产业做成一个虚拟的电子商务平台，这样不仅能提高集团的IT应用水平，还可以创造效益。 夏晓青也认为万事利信息化建设的下一步发展重点应该放在电子商务：“现在集团总部所在的机场路309号，在未来的两年内工厂要全部搬走，这里将会做成纺织业的服务中心，主要吸引国内外比较高端的企业进驻，我们为他们提供包括设计、出样、订单、物流和融资、税务等各个方面的全套服务，这其中很重要的一块就是电子商务。” 但是，这种模式是否适合万事利？会不会水土不服？在这条商业化道路上失败的案例也不在少数，中国中煤能源集团公司就曾经尝试过将集团信息中心独立，并对外提供服务，想走和今天的宝钢一样的模式，但最终的效果并不是很理想。 顾虑重重 究竟能否借电子商务把IT做成万事利集团的又一个产业和利润中心，商健俊有着更多的考虑：“我认为以目前IT部门的人员配置来说，还不足以做这样一个项目。一方面目前信息部没有人真正懂电子商务，另一方面，电子商务从硬件、软件到推广等各个方面的投入非常巨大，而在卓越、淘宝、阿里巴巴这些强势电子商务网站已经存在的情况下，万事利做电子商务能否取得预期效果也需要进一步商榷。” “IT部门要创造效益，电子商务确实是一个突破口，但是如果集中精力把集团内部的资源整合好所产生的效益也是可以持续的，而且以目前信息部的状况来讲也是非常现实可行的。并且，目前集团内部IT应用的潜力还是很大的，需求也非常旺盛。” 目前，万事利集团内部的IT应用相比之下比较简单：2003年公司建成的覆盖整个集团的财务系统，还有就是2005年完成的OA系统。另外，集团还有HR系统，但是应用效果并不是太理想。其它的就是各个下属企业根据自己的业务特点做的一些系统，比如分销管理、CRM和早期的CAD等等，这些系统之间都是孤立的，没有进行集团层面的整合。 “集团现在有20多家下属企业，但是集团网站在整体风格等方面与下属企业还不是很协调统一，如果我们把总公司的门户和各个分公司的网站整合起来，并且整合所有分支机构的办公、邮件，做成一个EIP，这就比较完美了。”商健俊举了一个整合的例子。 “集团下属的一家房地产公司的老总就曾经向我们提出，为什么不能针对他们的房地产项目做一个业务支撑系统，这个系统能够为项目的每一步进展提供支持，并且能与政府的报批之类的系统对接。”在考虑整合的同时，商健俊认为最应该做的是满足业务部门对IT的旺盛的需求。 具体是，集团内部IT系统之间的整合分阶段走，通过明后年整合主业方面的IT应用，大面积的整合会在第二阶段进行。当前最主要的是把需求比较迫切的系统先做起来，但是也不是不考虑整合。“比如服装销售，从接受订单到面服料采购、外包工厂生产再到完工处理和销售、发运，这整个过程我们会通过一套程序完成，这样就可以避免采购管理、库存管理等系统分别实施带来的信息孤岛，这种整合的思路应该贯穿我们所有的工作。但是，至于OA、ERP或者CRM这样的纵向系统之间大整合，还没有具体计划，现在也还没有足够的条件去做。” IT该收还是该放？ 商健俊还在思考着另外一个问题：究竟像万事利这样的集团公司，它的IT服务体系应该怎么去构建？同时要支持这么多产业，IT究竟是该收还是该放？ 这个问题不仅仅是万事利集团面临的，对于众多发展多元化产业的中国企业来讲，都是一个非常棘手的问题。 同样的问题，中国中钢集团信息管理部总经理李红也曾思考过：“信息化究竟该使用什么模式？现在我们的概念无非就两种——分散和集成。现在还想信息化分散建设已经不可能，因为技术、应用各方面都是集成的。但是，用集中的模式，马上又会带来一些新的问题。” 分散还是集成，商健俊似乎倾向于后者。但是，对于集成模式下的IT部门，商健俊有一个设想。 “我现在有一个想法，就是改变现在我们提供的所有的服务都是免费的这种状况。因为各个分公司都是独立核算的，我们是不是可以为每项服务进行定价，收取一定的费用。这既能充分体现IT部门工作的价值，又能实现IT部门创收的口号。” 但是，这毕竟只是商健俊的一个不成熟想法，还有很多问题需要解决：“首先就是服务的定价，比如食堂的饭菜可以根据原料进行定价，但是我们提供的服务很难有标准科学量化。” 和电子商务一样，这也是一条商业化的道路，与电子商务不同的是，这个变革的主角是公司的IT服务。这条道路的可行性，很多专家在不同场合也有过争论，一些企业也正在尝试。 问题是，如果把IT部门的服务进行定价收费，如何保证IT部门每一项IT决策的中立性呢？如何确保IT厂商忽悠企业用户掏腰包的怪现状不会在集团内部发生？ 中石化为代表的一批企业在这方面或许有些可以借鉴的经验。 中石化将原有的信息中心一分为二，一部分人留在集团总部专门做信息化管理，成立信息系统管理部，剩下的做信息系统建设维护的人员成立了一个中石化控股的子公司石化盈科。 但是，中石化信息管理部副总工程师吴正宏并不认为这种模式适用于大部分企业，“中石化本身规模比较大，IT这块仅集团总部每年就会有几个亿的投入，全系统的IT投入有几十个亿。要保证把这些钱用好，也只有把管理和建设分开。不过，如果没有这样的规模的话，也没有必要做这样的工作。” “传统”之争 民营企业特别是一些传统产业走出来的管理者，自己本身不具备思考怎么用IT去丰富、武装企业管理，建立业务支撑平台的能力。但是IT部门的人员往往不熟悉传统产业，不知道怎么去推动公司的信息化进程。而对于江浙一带的民营企业来讲，懂业务又懂IT的复合领导人才确实少之又少。 于是，冲突产生了：高层希望IT部门和其它部门一样，花出去的每一笔钱都能带来效益，在看不到IT带来的减少库存之类的软效益的前提下，他们的要求开始转向传统的可量化的硬效益，IT部门被要求成一个创收部门。与之相对，IT部门的人员不能很好地适应这种“不合常规”的要求，他们更习惯从传统IT部门的角度出发，用IT去支撑已有的业务，把自己定位成支持和服务部门，创造利润，离他们还很远。 管理者的“传统”与IT部门的“传统”发生了摩擦。 从冲突的双方来看，很难说谁是谁非。领导者希望每一笔信息化投入花出去能看到效益，年底的时候能有一份好看的财务报表，这是正确的；IT主管希望把企业的IT系统搭建好，更好地服务管理和业务，这也是正确的。双方都想为企业带来效益，只是创造效益的方式不同。 “民营企业的驱利性导致他们有一种观念，就是任何一笔投入，都要能看到回报。他们认为这是一笔投资，他们做任何一笔投资的时候都会想，这笔钱投入之后能不能达到目标。很多民营企业在这方面都是有考核的，也比较严厉。这既是好事也是坏事。但是从目前实际来看，IT部门做的事情大都是无法直接量化的，不能直接看到回报。”长期关注江浙民营企业信息化的咨询专家王永强评论说。 “目前我很重要的一项任务就是要改变领导层对IT的认识，这个任务很重，IT部门的工作能否做好，很大程度上取决于他们对IT的理解和支持程度。我不会去改变他们的思维方法，我只想把我认为能与企业管理和业务结合的信息技术应用亮点做好。”商健俊说，“现在的领导层在信息技术与商业管理结合上已经有一定的认知，主要的障碍是让他们的这种认知丰富起来。比如原来在IT方面有投入，但是没有达到目标，他们就会认为这个投入是失败的。但是我们的竞争对手都在用信息化去加强管理和提升业务，我们如果在这方面落后了就会有压力。” “比如家里的房子要装修，没有装修之前就知道很多装修公司不负责任，但是我还是得装修，这是大的趋势，但是如果有一个人来说服我，他告诉我应该怎么挑选装修的材料，他让我了解得越多，我到最后就越放心。我要做的就是这个说服者的工作，我会不断把信息技术能够改变我们现在的哪些工作，好处在哪，提供给高层。”商健俊说。 清华大学经管学院常务副院长陈国青教授表示了同样的看法，与国企相比，民营企业更容易去变革。在信息化过程中，民营企业领导人的思想工作做好了，一切就会很容易。 诚然，给民营企业领导人灌输思想很重要，但是，灌输正确的思想更是重中之重，这一点，商健俊任重道远。
