爱华网“闪电裁员”是“温柔一刀”吗？
特邀嘉宾：
赵曙明 南京大学商学院院长、亚太人力资源研究协会主席胡君辰 复旦大学管理学院教授、复旦大学企业人力资源管理研究所所长涂文开 原金山公司人力资源总监、国际人力资本网首席人才官主持人：
李兴目前，严峻的就业形势和生存压力下，裁员成为全社会关注的焦点，在此大背景下，一家公司的裁员行为就特别引人关注，加上网络传播与博客的引用，百度闪电裁员成为近期全国企业人力资源新闻的热点。
（小）“闪电裁员”对吗？
记者：有人说这种“闪电裁员”在IT企业司空见惯,您认为“闪电裁员”违法吗？为什么？
赵曙明：“闪电裁员”是否违法，首先要看法律是怎样规定的，其次要看裁员是怎么进行的。在法律方面，1994年颁布的《中华人民共和国劳动法》第26条规定，“企业可以单方面解除劳动合同，但是应当提前30日以书面形式通知劳动者本人”。劳动部1994年11月14日制定的《企业经济性裁减人员规定》也明确指出，“企业裁员需提前30日向工会或者全体职工说明情况”。但是，新颁布的《中华人民共和国劳动合同法（草案）》规定，“用人单位在提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者1个月工资后，可以解除无固定期限劳动合同。”在裁员过程方面，我没有对百度进行深入的调查，并不掌握其裁员操作的细节，因而不能确定其是否违法。胡君辰：首先我们要明确什么是裁员。所谓裁员是指企业为了自身的原因，在合同期内单方面停止员工工作的一种企业行为。企业为了保护自己的商业机密，采用“闪电裁员”是可以理解的。但是必须符合《劳动法》，必须以劳动合同为依据进行裁员。例如：要在1个月前通知对方，可以请对方在短时间内离开公司，但是未来1个月的工资是必须支付的。涂文开：“闪电裁员”可以在法律允许的范围内进行，《劳动法》规定辞退员工应提前一个月，但是没提前一个月而给予了相应的补偿也是可以的，所以“闪电裁员”未必违法。记者：裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动，您觉得百度这次裁员的时机选择是否恰当？为什么？
赵曙明：说裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动，是因为裁员对组织与员工个人都会带来比较直接的伤痛。百度是一家在美国NASDAQ上市的公司，料想其人力资源部里也是人才济济，也相信百度在做出裁员决策时会进行反复的考虑与权衡。
胡君辰：时机选择不错，但是方法值得商榷。
记者：您认为百度的“闪电裁员”准备充分吗？操作是否有欠妥之处？
赵曙明：关于百度对“闪电裁员”是否准备充分，有两点是显而易见的：一是社会对大企业裁员的关注度，还是超出了百度的预期；二是百度员工对“闪电裁员”的准备是不充分的。我认为企业对裁员的准备，不仅仅是确定裁员目标、选定裁员标准与范围、测算裁员成本等裁员方案的准备，还应当包括与员工的沟通——向员工说明为什么要承受这种痛苦，让员工了解在经历这种痛苦之后会有什么样的美好未来。从这一点上来看，百度的裁员准备还是不够充分。涂文开：我不认为裁员一定是刚性的人力资源行为，这要看企业如何操作，如果操作恰当，它甚至可能为企业带来更积极的传播。我想企业的很多行为需要赢得员工的理解，包括裁员，在这个时候，企业尤其要为员工的“后事”着想，让员工体会到企业虽然不得不为长远的发展考虑实施裁员，但同时在人性上又给予了深刻的关怀。讲一个我曾亲手操作过的案例，当时面对要裁掉一个部门约40名员工的决定，如何操作？公司高层、人力资源、部门负责人多次讨论方案，最后定下调子：在法律上做到不低于《劳动法》的相关要求，在人文上一如既往保持对员工的信任并给予更多关怀。我们提前一个月和员工进行了坦诚沟通，让员工在思想和情感上都充分理解公司，同时人力资源部为他们进行培训和就业辅导，建立就业渠道，推荐到其他公司等等，最后几乎所有员工都得到了妥善安排，整个过程员工对公司深怀感激，有的人还制作了特别感人的纪念视频，他们出去之后总是情不自禁地谈到公司的好。有几次我主动向其他公司HR总监推荐我们员工的时候，他们好奇地问到我一些细节做法，然后感慨的说：你们对员工真好！在这样的公司他们一定很幸福！确实是这样的，而且HR们会认为：幸福的员工应该是努力的有良好素质的员工。至于实施裁员的时机，外界有些猜测和评价，但不一定了解它深层的战略规划和细节考虑。胡君辰：我认为一次较为成功的“闪电裁员”需要作以下一些准备工作：1、完全合法；2、使员工理解企业的真正目的；3、高层要统一认识；4、经济补偿要到位；5、良好的沟通。百度在这次“闪电裁员”中显然还有提高的空间。（小）温柔一刀谨慎砍
记者：有人认为企业要发展不可避免的会有裁员现象，但同样是裁员，不同企业的做法获得的评价不同，您认为为何会有这种不同，问题出在哪里？
赵曙明：由于被裁减员工与企业的强弱势对比，大家对被裁减员工多抱有同情心态，因而目前许多对企业裁员做法的评价都以员工关怀为出发点和标准的。上海一家外企的自愿离职计划（VLP）曾获得好评，就因为离职者都有数目不菲的补偿金，成为了未参与该计划员工眼中的幸运儿。但从企业的角度看，这样的做法是好是坏呢？所以，对于不同企业的裁员做法所获得不同的评价，首先要看这些评价的出发点与标准。作为一名管理学教授，我更希望能够从企业的角度去评价，看裁员是否达到企业预期的目标，是否有利于企业的发展，而且要考虑到通过适当的方式裁员并且要考虑到员工的利益。胡君辰：裁员应该是一种正常的企业行为，关键是为什么裁员和如何裁员。问题往往出在如何裁员上。裁员最好的结果是让员工满意离去，起码的要求是减少员工负面的评价。最差的结果是劳资矛盾激化，对簿公堂。企业裁员要合法、合理、合情。涂文开：裁员不同于企业的其它战略或业务决策，它具有不同个体的独特性、变化性、人文性，要考虑文化底蕴和执行的艺术要求。从多数企业裁员的情况来看，问题不是出在该不该裁员，或者什么时候裁员，而是如何裁员。企业要根据自身情况制订周全的执行方案，任何一方面欠妥都可能出现问题。记者：企业是否应该对裁员成本和负面效应有所预防？
涂文开：成本毫无疑问是要计算的，负面效应是一定要预测和预防的，但前期工作没做好恐怕就防不胜防了。那么预防什么？怎么防？这是很关键有很伤脑筋的问题。企业势必考虑来自两个方向的风险：业务风险和文化风险。业务风险通常是企业首先考虑的，如何避免人为因素对业务的破坏、信息和资源泄露就是一个很显然的问题，如果员工被通知30天之后被裁掉，各位从常理上设想一下，他们会继续安心工作吗？会泄露或复制机密资料吗？会产生不良情绪并传播给周围的人吗？哪怕只有一个人这么做都可能带来巨大损失或埋下隐患。要消化这些东西，对企业是很大的考验。如果不是出于整体上更安全的考虑，谁会愿意用看似不近人性的方式闪电裁员？也许这种不近人性从另一个角度来看恰恰是对人性有充分了解的表现。在业务风险和文化风险之间哪一种企业更能控制？哪一种成本更高？企业需要有所侧重或做出成本最低的平衡方案。赵曙明：当然应该有所预防。一般来说，在裁员方案的制定过程中，都需要对裁员的成本进行预测，对裁员可能引起的负面效应进行评估，并制定意外事件的处理预案。胡君辰：裁员成本主要可以分为两个方面：硬成本和软成本。硬成本是指企业支付的金钱。由于选择的时机不妥当，或者操作人员方法有问题，结果可能使企业支出的预算资金大幅度增加。软成本是指裁员而造成的负面影响。例如：公司文化的劣化、人心浮动、吸引不到优秀人才、员工的忠诚度下降等等。记者：有人把企业裁员比喻成对员工砍下温柔一刀，但现在不少企业裁员一点也不温柔，您认为是裁员策略没有用还是用不着？
赵曙明：裁员策略不仅仅要考虑如何温柔地砍下这一刀，更重要的是考虑如何通过这一刀来达到企业预期的目标，实现企业的长远发展，但无论如何企业一定要考虑到通过适当的方式裁员并且要考虑到员工的利益。因此，裁员策略不存在没有用或用不着的问题。从企业角度来看，管理者更关心的应该是留下来的人员，而不是裁减出去的人员；更关心的是裁员对企业的影响，而不是对被裁减人员的影响。当然，被裁减人员的境遇会影响到留下来的人员，会影响到企业在人力资源市场上的形象。所以，企业需要对被裁减人员给予关怀，需要温柔一刀。现在，有些企业裁员一点不温柔，是因为其没有认识到被裁减人员的处境会影响留下来的人员的工作态度，会冲击企业的文化与氛围。当然，国内供大于求的人力资源市场和我国企业人力资源管理水平低下也是原因之一。胡君辰：裁员是“温柔一刀”还是“锯人”？关键是员工的感受。当然，员工的感受和企业的行为有很大的关系。因此裁员的方法和策略是很有讲究的。记者：如何才能做到柔性化与人性化的“温柔一刀”？“温柔”应该体现在哪里？
赵曙明：首先要说明的是，温柔并不等于企业简单地给被裁减人员更多的补偿，而是企业要有社会责任，以一种负责的态度去对待被裁减人员。这种负责的态度首先是：裁员不是简单的解雇，而是企业为解决企业的根本性问题而做出的迫不得已的选择。企业需要让所有员工明白：不是我们选择了裁员，而是裁员无情地选择了我们。其次，这种负责的态度还表现在：裁员程序应该被员工认为是体现了充分沟通与公正的。最后，这种负责的态度才表现为：对被裁减人员的仁慈与关怀。胡君辰：裁员中的柔性化，或者说是“温柔一刀”主要表现在理解员工的感受上。因此千万不要误导员工，更不要在员工的受伤的心上“洒盐”。涂文开：温柔其实是面对刚性行为的一种个人处理艺术，也是一种企业的文化，前面我和大家分享的一个案例，其中一些细节就是企业文化和执行艺术的“温柔”体现。（小）企业不是家
记者：在传统管理理念中，不轻易裁员已经成为一种企业文化，还有企业坚持“零裁员”成为管理典范，您如何看这种观点？
胡君辰：我认为“零裁员”不应该成为管理的典范。日本企业的“终身雇佣制”现在正在瓦解。原因很简单：一是招聘选拔时可能出错；二是环境变了，有些员工适应不了是十分正常的。因此，每年适当裁员是企业保持活力的必要途径。当然不轻易裁员的观点我十分认同。赵曙明：“雇佣保障”一直被许多管理者家认为是有效的政策，他们认为，雇佣保障是企业对其员工的长期承诺，是获取员工忠诚、责任感和自发积极性的前提条件。然而，现实中还在向员工提供雇佣保障的企业已经越来越少了，通用电气、IBM，甚至许多日本企业，也纷纷放弃了雇佣保障政策。如何来看待这一现象呢？我认为，由于企业经营环境的迅速变化，企业已很难在不调整自身人员的前提下，保持对经营环境变化的适应。例如，IT技术进步很快，如果企业已经无法通过对自身人员的培训来保持与技术发展的同步，就不得不借助于人员调整了。因此，是否坚持“零裁员”，需要看企业经营环境的变化速度和企业内员工的学习与适应能力。涂文开：“零裁员”一定有它特别的文化背景，但我不认为适合目前的中国。中国现处在一个变化的、机会膨胀又竞争激烈的环境下，良才和庸才都频繁流动，人才的发展也需要流动，我们要顺应和利用这个客观环境。“零裁员”对外界部分人才也许有吸引力，对庸才更有吸引力，对内部的庸才最有吸引力。
记者：企业文化中，不少企业都强调营造“家”的感觉，并不断强调员工的忠诚度，然而裁员时却没有给员工“家”的感觉。是企业文化和价值观的自相矛盾还是执行层面的问题？
胡君辰：我在许多场合都反复宣传一种观点：不要轻易宣传“把企业当成你的家”。因为承诺是双向的，企业要求员工把企业当成自己的家，那么，企业也应该把员工当成自己的子女。有哪个父母当困难来临时抛弃子女的？而一些企业一遇到困难，首先想到的是裁员，这对员工明显不公平，员工嘴上不说，心里明白得很。赵曙明：“企业不是家”，这是网络上非常流行的一篇关于联想裁员的文章。这篇文章在叙述着裁员给员工带来巨大伤害的同时，也说明员工对企业有着深深的情感依赖。但我要说的是，企业的确不是家，企业与家本来就是两类性质不同的组织，它们有着不同的目的，不同的起源，不同的内部关系等等。在市场经济条件下，企业和员工将逐步建立的是“契约关系”，在合同期内，企业要考虑如何发挥员工的作用，如何在合同工期内培养员工忠诚于企业。涂文开：我个人观点是：不要把企业当成“家”，但要营造亲情。家是一种彼此占有的情感，附加要求和依赖；亲情是一种分享的情感，赠送价值和自由。我们习惯于既然是“家”就应该“同居”，“分居”就好象是“分家”或“离婚”，就意味着背叛或离弃，有些人“分”得比较有技术含量则幸免一恨。但是相互之间保持一份亲情，若即若离，总是很美，好比情人苦短，知己念长。我想这里既有传统价值观与现实的矛盾，又有执行层面的问题。（小）人道裁员等于补偿吗？
记者：作为一个负责任的企业，您认为在迫不得已需要裁员时至少应该做那些维护员工权益的措施？管理学家Robert Reich谈到裁员时曾说过：“从长期来看，采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”您觉得人道的裁员方式是什么？
赵曙明：首先，裁员不应该是一个负责任企业在解决问题时所考虑并决定去尝试的第一个方案，裁员应该是企业一个迫不得已的选择。并且，一个负责任的企业还应该向员工清楚说明，还要对其他方案给予了充分的考虑。其次，一个负责任的企业必须与员工就裁员问题进行充分的沟通，裁员必须被员工认为是体现了充分沟通和公正的。胡君辰：企业裁员是为了企业的发展，一旦裁员的危害大于利益，那么就不应该裁员。所谓人道的手段裁员方式就是前面讲的：合法、合理、合情。记者：补偿计划、离职心理辅导、再就业支持、提前告知等一系列措施中，您觉得哪一条最重要，为什么？赵曙明：对于企业来说，最小化裁员不利影响的最重要措施是对所留下来人员提供支持性培训，让他们知道裁员后企业的发展方向和需要他们做出的努力；对于被裁减人员来说，上述措施中最重要的应该是补偿计划。胡君辰：应该说根据不同的员工采取不同的方法才是正确的方法，有可能最好是每条都实施。一个成熟的企业在员工流动方面应该有一个全面支持系统的。其中包括：补偿计划、离职心理辅导、再就业支持、提前告知、离职前面谈、离职后追踪调查等等。涂文开：这要结合员工自身和其它一些现实情况，最重要的是看员工最在乎什么，什么对员工最重要。如果员工自身就业没什么顾虑，具有一定心理承受力，在得到一定的尊敬的前提下，补偿可能是最在乎的。如果员工最顾虑的是失去工作后的安全感，那么再就业支持就要摆在前面了。记者：用人时着急，不用时“一刀切”，这是目前不少企业人力资源管理中存在的弊病，您认为该如何预防？赵曙明：用人时着急，不用时“一刀切”，反映出这些企业在人力资源管理上没有规划，而其根源可能是企业没有一个科学的战略规划，也可能是企业人力资源管理水平低。胡君辰：这是企业人力资源管理不够成熟的一种表现。预防的方法主要有：招聘的理念要改变；对待员工的理念要改变：要谨慎地招聘和裁员。涂文开：这是企业战略和人力资源管理整体水平和相互协调的问题，在企业变化发展中，人力资源规划需要系统、主动跟进。（小）减员必能增效吗？
记者：您认为，裁员与提高效益、效率相关吗？非得减员才能增效吗？是否有必要将裁员上升到企业管理的层面？
涂文开：正如我在开始的时候谈到的，企业的决策首先是从它的发展利益来考虑的，这当中也包括社会价值和影响。从裁员的角度看裁员思考的是一种文化，更宏观一点看，裁员是伴随了企业业务的精简或转移，在这个过程中如果企业不再能为员工提供其创造价值的客观条件，可能就不得不忍痛割爱了，这不仅仅是为企业发展着想，也是对员工本人负责。难道企业痛了自己不成还要拖累员工未来的发展吗？因此，希望企业多替员工的“生前身后”想想，员工也换个角度多理解一下企业。赵曙明：从企业来说，大家经常讲减员增效。裁员与提高效益、效率的关系要看企业本身，要看在什么时候，当然有一定的联系；但没有必然的、稳定的联系。有研究表明，影响企业财务绩效的并不是裁员本身，而是裁员的实施方法。同时，减员也未必能增效，美国国家经济局就发现，在上世纪80年代，增加人员的工厂效率提升与缩减人员的工厂效率提升大致相当。当然，在企业发展过程中，采用小步幅、不间断调整的方法去保持战略、组织、人员与经营环境间的动态适应，也许可以避免大范围的裁员。但所有管理者都不是先知先觉，现实生活中的企业裁员也就此起彼伏。裁员会而且经常会对留下来的人员与企业之间的关系有毁灭性的影响，并不可避免地会给员工带来巨大的心理冲击，因而是企业中非常重要的人力资源管理活动，必须给予高度的重视。胡君辰：裁员和提高效益、提高效率没有必然的联系。靠裁员来增效本身就是一个管理误区。但是提倡员工适当流动倒是应该的。企业应该把员工的流动上升到企业管理层面上来：经常考虑应该吸引什么人才，应该流走哪些人员。记者：如何减少裁员带来的负面影响？企业管理者应该从百度裁员中吸取哪些教训？
胡君辰：百度裁员中的是是非非因为信息不够充分而难以判断，但是有几点是值得企业管理者警惕的：裁员是把双刃剑，可能为公司带来极大的好处，也可能为公司带来灭顶之灾；裁员的方法极有讲究，而方法不对可能导致失败的结果。赵曙明：总结前面所述，减少裁员所带来的负面影响，企业需要做到：裁员决策得到员工很好的理解；裁员程序被员工认为是体现充分沟通和公正的；裁员方案对被裁减员工是仁慈和充分补偿的；对留下来的人员提供支持性培训。涂文开：首先要积淀优良企业文化，在平时管理中对员工高调做事，低调宣传。怎么说呢？就是多为员工做点实实在在的事情，建立信赖和情感；同时不要给员工过高的期望值，否则员工会对企业有潜在的高标准要求，当有一天企业不能兑现员工期望值的时候，矛盾就产生了。裁员之前一定要替员工考虑更多，了解他们可能的困难，给予尽可能的帮助。企业主动的积极行为会赢得员工的理解和包容。保持对离开员工的跟进联络，关注他们的发展，必要时也许能邀请到核心员工回来。要考虑到留下来员工的感受，得到他们的理解，他们会从企业行为中判断企业和自己的未来，以及接下来该怎么做。做好前期公关准备，得到媒体及大众的理解和支持。记者：您心目中理想的人才退出机制应该是怎样的？
赵曙明：当单个企业不能提供雇佣保障时，我希望能够通过社会来实现雇佣保障，这时企业的任务是不断的培养和提升其员工的能力，使其具有可雇佣性，当在本企业找不到合适的岗位时，可以在其他企业找到合适的岗位。至于退出时的补偿等，由国家制定相关法律来保障。胡君辰：我心目中理想的人才退出机制应该具备以下一些条件：企业和员工都满意；人才退出时很自然，双方都很理解对方的意图；企业通过人才退出可以持续发展；员工通过人才退出可以更好地实现自身的价值；企业和员工都清楚我们为何走到一起来。一旦人才退出，企业会常常提到员工的好处，员工也会念念不忘企业的好处。涂文开：为维护企业良性发展的科学淘汰机制，比如一定比例的末位淘汰；同时有支持被淘汰员工的后续发展措施，比如在淘汰同时（甚至之前）已经为员工提供了其它发展机会。企业关心，员工安心。链接：
1、百度闪电裁员
7月10日下午，百度突然解散ES部门（企业软件事业部）。据报道，这一举措是在短暂的几分钟内完成。在随后的四个小时内，被裁员工迅速办完离职手续，正式离开百度。百度在7月12日下午给出的解释是，ES部门的业务已经与公司的核心业务背离，此举是为了更加专注搜索。 一位不愿透露姓名的猎头公司高层人士分析，“如果单从裁员事件上看，百度这样的人事行为显然有失人性化关怀。其关键在于，裁员动了员工的期权这块奶酪。而相对生硬的人事管理方式，更加激化了劳资双方的紧张关系。而其后两家互联网公司针锋相对的行为，似乎在公关层面上达到了一个非理性化的层面。” 2、离职员工博客成新闻源 当外界的目光开始由百度裁员转向搜狐与百度两家互联网公司的口水战时，互联网上再次曝出百度被裁员工的个人博客，将“裁员门”事件再次推向高潮。
