爱华网随着市场成熟度的不断提高，企业竞争不断升级，由追求成本的更低化向追求质量的更优化发展，由专注于产品的质量演变为更专注于柔性化和顾客化发展，又在兼顾柔性的基础上走向追求速度的竞争阶段。据一份对全球市场的调查资料显示，从90年至96年企业作业的竞争不仅专注于一致性质量、产品可靠性、及时交货和产品工作质量上（这些指标已作为企业参与竞争的基本点），更将竞争重点放在了“低价格、快速交货、新产品引入”三个方面。这就是说，谁能最先捕捉到市场机会，最先引入新产品，并能在最短的生产周期推出新产品，以最快的速度、具竞争力的价格将产品送交到有需求的客户手中，谁就能取得竞争的“先动优势”，占领市场制高点，赢得市场这块奶酪。由此可见，速度是现代企业竞争的焦点和制胜的法宝！ 从生产作业管理的角度来看，对于速度的竞争表现为企业是否拥有快速的响应机制。如：快速的客户响应、快速的市场反应、快速的交货和快速的库存周转。
快速的客户响应，要求企业对客户的需求和偏好能快速的洞察，并能根据客户的需求快速引入新产品或提供更具附加值的兴奋型服务，以赢得客户的满意、信任甚至忠诚。松下自行车是日本松下的一个分公司，以Panasonic 和National的商标销售自行车。几年前管理层发现销售状况不理想，自行车有20%还留在仓库中。主要原因是公司不能准确地预测市场和快速有效地满足顾客需求。于是，松下自行车进行了一系列生产作业管理上的改造。他们首先将油漆、部件安装、调试独立出来，由生产厂的其他模块实现，开发出一个非常柔性化的自行车架生产设备。其次，在零售商处安装了一个复杂的“松下定单系统”。此系统包含一个特制机器，可以测量顾客体重、身材、车架的合适尺寸、座位位置和横杆长度。顾客还可以根据自己的偏好选择式样、颜色和各种部件。零售商处的信息可实时传给工厂，3分钟内计算机辅助设计系统就可生成具体技术细节。两周后，由顾客定制的个性化的自行车即可交付给顾客了。松下自行车通过安装信息化系统，提高了对顾客需求的快速响应，不仅使独立需求（来自外部顾客的需求）能得到很好的满足，也使从属性需求（来自企业内部各部门，如销售部、生产部、采购部、计划部、 人力资源部、财务部等的需求）得以实现，并能使企业更合理的优化配置资源。通过对生产作业流程上的调整，进一步实现了柔性化生产，最终提高了顾客满意度，获得了竞争优势，赢得了市场。
快速的市场反应，要求企业对瞬息万变的市场做出快速的应对，准确的把握。特别是对竞争对手有高度的警觉和判断，能有的放矢的进行市场战略规划和布署，有选择地采取攻、防战略，并快于竞争对手对市场变化做出反应。如全球最大的零售业霸主沃尔玛借助卫星系统，可以随时掌握其分布在全球各地分店的销售、库存情况和经营状况，以便进行统一集中化的监控管理和战略规划，避免了滞后管理造成的损失。而供应商也能利用卫星系统，实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存情况，所占市场份额和销售变动情况，还能快速地接收和处理订单，以便合理、有序地安排生产、采购和运输，并有效地实施促销活动，使经营周期和营运成本大大降低，市场反应速度则大大提高，从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。
快速的交货，要求企业从客户发出订单到企业处理订单，将订单移交到生产制造部门加工、生产、装配、出库，最后运送到客户手中的时间应尽量缩短。快速的库存周转则是使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快速的转出变现。由此可看出，交货周期与库存周转是正相关的，实现了快速的交货，才能使库存周转率提高，库存水平下降，而这意味着企业的运营成本的降低，竞争能力的提高。以往客户满意度的指标之一是及时交货（JIT），而面对激烈地竞争和产品生命周期的缩减，客户（特别是中间型客户）更愿意和订货提前期短，快速交货的企业进行交易，这样能使他领先于竞争对手，将产品投放到市场，抢得先机。早在1988年，惠普公司（HP）就将喷墨打印推向了市场，此后成为惠普最成功的产品，销售稳步上升，90年销售了60万台，约4亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。惠普把产品从华盛顿州温哥华市运往欧洲的提前期长达4至5周。惠普温哥华工厂是个快速、大批量的工厂，生产周期大约为一周，惠普尤其关注在欧洲的高库存水平和库存不平衡的问题。台式喷墨打印机生产线的特点之一是根据当地市场定制化，即“本地化”，包括添加用适当的语言写的标签和文件、对动力装置定制化成正确的电压和插座。如果产品在到达欧洲的数周前就在温哥华进行定制化，那么，打印机在到达欧洲后，库存可能会出现以下不平衡的情况：欧洲配送中心常发现某些市场定制化的打印机库存过多，而其它市场则库存不足。总起来说，在此案例中惠普面临着以下问题：1、不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；2、提前期长，导致了预测难度加大，安全库存增多；3、许多当地市场的不确定性使预测困难；4、维护各个惠普分部之间的合作有很大的挑战性。其实这一系列问题的焦点就是：如何处理好库存与客户满意度负相关的问题。针对这一问题，惠普最后实施了“延迟”差异。即把未本地化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地市场需求后，由当地市场的分销商再完成打印的本地化工作。通过在生产作业中实施延迟差异化后，惠普每年可把向经销商配送产成品的总成本降低5%，交货期由原来的4-5周缩短至2.5周，客户满意度提高到了98%。
在当今的市场竞争中虽然低价格被当作了许多企业的竞争利器，但企业若能不断创新，通过快速引入新产品、新技术、新工艺替代已有产品，仍能获取超值利润，而不必非要在价格战的拼杀中逃生出来。手机行业的发展和竞争便是一最好的例证。手机行业的竞争日趋白热化，不断推陈出新是战胜竞争对手的最有效的手段。实际上我们可以发现，手机业的三大巨霸摩托罗拉、诺基亚、爱立信，他们常常是自己替代自己，大约是三个月推出一款新机型，而所谓的新机型无非是机壳形状变变，颜色换换，铃声增加一点，功能上的变化却不大，也就是生产线无需大的改进，成本无需加太多，即能打出高价格的新产品，以此吸引时尚潮流派的年轻人，而赚取超值利润，而次新级产品则在被新产品替代后，价格走低，满足普通消费者的需求，老产品价格则出现跳水，实现价值回归，吸引那些实用主义的消费者。
由此看来，企业倡导的低价格是个相对的概念，是相对其生命周期而言，是成就了一定规模后实现的。如微波炉的老大格兰仕即是采用成本领先战略，通过规模化生产，降低成本，而实现低价格销售占领市场的。如今其运用价格战控制市场，并期许冀此而永久控盘的行为已受到越来越多的质疑。这说明，未来企业的竞争将不仅限于价格战，可能最有效的还是利用创新（不仅是技术创新，还有非技术性的创新），来提升企业的核心竞争力。从海尔今年打出的以“创新”为诉求点的广告语便可感知竞争方向已在悄悄转移。
