爱华网吉林石化的爆炸事件除了需要在事故处理、环境污染治理、加大政府透明度等方面进行反思之外，国有垄断型大企业还应该从自身的划归整合、拉郎配购并等方面进行认真反思，减少管理漏洞，以避免灾难的再次发生。
２００５年１１月１３日，中石油吉林石化公司双苯厂发生爆炸后，排出的苯、苯胺、硝基苯等爆炸污染物和污水进入了松花江，造成了重大的环境污染事件。并在吉林和哈尔滨引起恐慌，也让松花江下游的俄罗斯格外紧张。对此殃及池鱼的爆炸事件，吉化公司公开对外解释的原因为：“Ｔ－１０２塔发生堵塞，导致循环不畅，因处理不当，发生爆炸。”
这个简明扼要的事故原因似乎告诉人们，“石化行业出现这样的爆炸事件本来就是一个小概率事故，属于正常事故，没有什么大惊小怪的。”但是事实究竟是否如此？真相调查能否如此敷衍了事？谁来为此灾难买单？吉林石化爆炸事件污染灾难带给人们的启示究竟是什么？
我想，中石油吉化公司不能仅以“处理不当”这样简单地解释来让整个事件平静下来，而应该进行相应的应急补救措施把危害和损失压缩到最小的范围，而不应该采取隐瞒事实的方式让事态自然扩散、贻害无辜。试想，如果松花江下游的黑龙江省继续被隐瞒真相、哈尔滨市不闹“水危机”，继续喝“毒水”，假设让爆炸污染物继续畅通无阻地在松花江游荡，等进入再下游的俄罗斯后才发现水污染，到时让俄罗斯人闹“水危机”、纷纷“逃离”，那个时候可真就闹成国际恐慌事件了。
但污染事实却并未到此假设的恶化程度，主要是在这个关键的时刻，哈尔滨实施了休克疗法。连续几天的停水让哈尔滨人产生了恐慌，而且出现了“逃离”。对此，评论人士一致谴责曾在事故发生后向社会大众隐瞒事实的吉林石化和当地政府，对于一个根本就无法“捂得住”的事件，他们却采取隐瞒、欺骗和谎报军情的手段，想把事情给捂下去，但是堵不住的爆炸污染物彻底暴露了他们的恶行，并让其公信力大打折扣。
如果对此事作相反的处理，吉林石化和当地政府能够像美国对待“９．１１”事件那样，以一个开放、透明的态度，让媒体全面跟踪报道，让社会各界对事态的进展引起高度关注，以提前做好相应的防御措施，虽然在事故暴露刚开始时会出现各种恐慌和骚动，但是却换来了全社会的警惕和全面进入防御状态，会让灾难缩小到最小范围。如果此次不要捂住事实，让全社会及早关注，或许爆炸污染物还未入江，吉黑两省沿江就已经进入了全面应急、戒备状态，下游的哈尔滨可以通过及早储备水资源，或许“水危机”就不会如此蔓延。因此，在此次追究调查事实真相的过程中，除了要对相应的直接责任人、间接责任人和肇事者追究责任外，还应该对于这些将“业绩”和“帽子”看得比灾难、比老百姓生命健康更重的企业和政府，同时追究相应的责任。因为在松花江水污染灾难中，他们有着不可推卸的直接责任。
在对吉化爆炸事件的总结中，我们不但要看清贻害和灾难，更要看清灾难和事故发生的根源。从某种意义上来说，“发生堵塞、循环不畅、处理不当”都是在检查、管理的工序上出了问题，对于忽略小问题而引起的大问题，不但吉化集团、中石油要反思，国内其他的大型国有企业都应该认真反思。
中石油在事故发生之前可真是无限风光，１０月２６日成功收购哈萨克斯坦ＰＫ石油公司，又接着在紧锣密鼓地进行国内石油、石化公司的收购整合，在Ａ股市场、Ｈ股市场和美国市场进行大张旗鼓的要约收购，在这次被人们称为“霸王收购”的回购过程中，１０月３１日吉林化工（０００６１８）、辽河油田（０００８１７）、锦州石化（０００７６３）同时发布公告，让Ａ股股东和Ｈ股股东有条件、无条件地接受这一收购、退市行为。要约收购没过几天中石油吉化公司就出现爆炸，出事后上市公司吉林化工一再澄清：“这一爆炸与上市公司没有任何关系，是两家公司，不要把这两家扯到一块。”的确是两家不同的公司，但都是吉化集团的公司，在要约收购完成之后也就会彻底成为中石油的公司，因为他们三者是孙子、父亲和爷爷的关系。所以，也可以说是在过门之前“父亲”（吉化集团公司）给“爷爷”（中石油）送了一个意外的见面礼，这让尴尬的“爷爷”一边紧急地处理危机，一边高调地要约收购，搞得人哭笑不得。
对于爆炸事件的真相，是否存在“父亲”和地方政府情绪不高、管理松动或者睁只眼闭只眼来应付“爷爷”、看“爷爷”笑话的因素？我们不得而知，但从此次吉化公司和当地政府处理灾难的态度来看，也难说事故背后没有与他们千丝万缕的复杂关系和其他原因。更不能忽视的是，导致此次事故发生的最直接原因就是企业管理和工序处理的不当。中石油管理总部设在北京，而事故爆发点远在吉林，即使陈耕有三头六臂也无法监控到北京之外的每一家分公司的状况，但为何公司管理制度和授权管理没有发挥作用？只能说明中石油的企业收购整合到目前为止仍然没有完成，因为，一个企业的收购、兼并并非简单地堆积木，也并非简单的划归和称谓统一，更不是一个简单的报表合并和企业合并，而是人员、资源、财务、管理、利益、关系和企业文化等方面的系统整合。任何一个行政划归式和拉郎配式的两层皮重组，其整合和融合需要一个漫长的适应过程，而非简单的一蹴而就。在这样的情况下，更不能信马由缰地继续大规模扩张和兼并，因为以前的整合还没有完全消化，管理能力根本就不足以继续扩张，否则就只能像中石油这样在前方收购而后方到处起火、措手不及。
我们清晰地记得，２００３年１２月２３日，爆发在重庆开县的中石油天然气井喷特大事故，也同样是因为一个简单的管理和操作失误，夺取了２４３条无辜生命，并殃及６万人，方圆数里几成“人间炼狱”。对于这些安全管理上的漏洞，当时也仅仅以一个引咎辞职了事。而后来者竟不吸取前者之教训，在大张旗鼓地进行兼并、收购，却对整合过程中的漏洞未予足够重视。
中石油下属企业出现问题已不是第一次，马富才下课的警钟也不是首次敲响。为何像中石油这些所谓的大企业、垄断企业不及时总结经验，而继续盲目扩张、并购？如果继续像这样发展下去，不进行充分整合，或许哪天，不同文化的ＰＫ石油公司也难免会重蹈同样的覆辙。
曾在资本市场称王称霸的德隆系、格林科尔系惨死，中信证券执意收购敌对的广发证券失败，盛大收购新浪后业绩变脸，博奥收购万东医疗的有名无实导致股权收购变成了马拉松……这些举不胜举的重组、购并案例，大家都看在眼里。其失败的原因大多都是企图不正或者整合失败、消化不良，中石油收购吉林化工有无引起“父亲”（吉化集团公司）的不悦，是否也存在在其他地方发生过的类似现象——一些中央企业在收购和划归地方企业后引起地方政府与地方企业怠工，没有积极性、管理混乱等掣肘行为，我们目前不得而知。但从目前事故频发的中石油来看，只盲目进行拉郎配式的重组、并购，如果管理跟不上、消化不良，迟早都会出现各种各样的问题。
同时，这场灾难也暴露了目前国内的大企业病，警戒他们尽快将扩张规模的野心收回，应该对其管理的下属企业进行充分整合，让企业文化和利益目标统一，让管理跟得上收购、兼并的步伐。否则，只能导致一边在攻城略地、规模无限扩张，而另一边却消化不良、危机四伏、事故不断，最终无法收摊，以惨败收场。
