爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
并购要有章法可循 表2?8为美孚合并之前的发展策略。据表可知，企业的资本运营战略，首先要有明确的定位，要清楚地知道要达成什么样的目标，再根据目标采取最适合的策略。 表2?8美孚的发展策略 目标采取的策略要达到的效果 提高市场占有率收购，合并使企业的资产值、实力、市场占有率不断增加 生产零售一条龙自行生产，建设油站零售，建设输油管运送减少成本，以最低的价钱出售石油，最终垄断目标市场 垄断收购、合并、结盟对石油的开采、运输、价格和销售进行全程控制 市场领导者拥有产品定价权领导整个市场，在行业内具有话语权 世界领导者在全球售卖和输出石油在定价、成本控制、营销方面，都可以控制自如，具有很大的影响力和操控力 并购是这些策略中最见效的一项利器。据美国PIRA能源咨询公司对新排出的西方十大石油公司的研究，即对埃克森美孚、BP、英荷壳牌、道达尔菲纳埃尔夫、雪佛龙德士古、埃尼、大陆菲利浦斯、雷普索尔YPF、马拉松、阿美拉达赫斯等公司的数据研究，这十大石油公司通过重组与整合，共削减成本280亿美元，平均每股收益提高了0?95美元，并且平均资本回报率提高了4个百分点。比如BP公司，通过一系列的合并收购，每年可节省成本58亿美元；埃克森美孚合并后，仅2000年就节省开支46亿美元；雪佛龙与德士古合并后，每年可节省成本20亿美元。
业务整合是提高利润和效率的法宝。埃克森美孚公司将合并后的炼油与化工业务重新整合，使70%的炼油装置与化工或润滑油实现一体化经营，极大地提高了效率。BP在近几年中缩减炼油业务，加强润滑油业务，先后剥离了约15亿美元的上游资产，同时把公司的天然气销售与电力业务统一起来，组成新的天然气销售和电力业务部门，以提高对市场需求的快速反应能力。壳牌集团削减了它在全球的化工业务，将化工的重点转移到了石油化工建筑材料和为大型行业客户服务上。道达尔菲纳埃尔夫对其化工业务也进行了整合，加大前端化工业务，有选择性地发展中间产品和特殊产品，优先发展利润潜力大的项目。 总之，国外石油巨头在并购整合中所采取的策略，均表现出了目标明确、章法清晰、操作有序的特征，值得国内企业借鉴。当然，在并购整合中，企业还要注意以下几点：一是注重掌握被并购企业的经营主控权，将其真正纳入到公司的产业分工体系，更好地服务于公司战略；二是注重保护好能创造更高附加值的产品技术，保护好生产制造技术的知识产权，防止核心技术的扩散；三是重视制度、文化、经营理念等方面的整合，减少并购的整合成本。 重组就是淘汰低效 自20世纪90年代末期以来，世界各大石油公司兼并、重组的步伐迅猛加速。比如，1998年埃克森公司以722亿美元兼并了美孚公司，BP公司以480亿美元兼并了阿莫科公司；1999年BP阿莫科公司又以315亿美元兼并了阿科公司，道达尔、菲纳、埃尔夫的兼并也同步完成；2000年雪佛龙公司以450亿美元兼并德士古公司；2001年菲利浦斯公司兼并托斯科公司，接着又兼并了科诺科公司。 在兼并的大潮中，重组的浪潮也席卷而来。比如BP等公司加速了剥离相关业务的步伐。2004年4月，BP向市场表明了分离烯烃及其衍生物业务的意向；同年8月，壳牌与巴斯夫亦表示转让两公司合资的全球大型聚烯烃公司巴塞尔。这些巨头之所以要剥离业务，主要目的在于加强核心业务，淘汰掉低效部分，提高企业的整体盈利能力。比如壳牌公司在过去的几年中，将化工组团中的橡胶、树脂厂之下的14个产品业务，出售了7个。壳牌的基本策略是：要确保所进入的领域在行业内能成为先驱，如果该业务不能处于世界的前两位，则将其转让卖掉而不管其现在是否盈利。壳牌的这些决策，是基于未来5年的发展而作出的，而不仅仅是着眼于现在。在布局上，壳牌则是有退有进，它不断扩大在亚洲和中东地区的投资，而收缩其他地区的战线。壳牌产品的销售模式，也重新进行了定位，将业务重心调整为以最低的成本向工业客户供货，并且只提供大宗的化工产品。为此，壳牌不断简化生产结构，在其具有传统优势的烯烃衍生物产品系列中，如果产品从乙烯开始到成为产品，其化学反应超过了两个，壳牌就会考虑是否还有保留该业务的必要。通过这种以简单、集中和集约为原则的重组，壳牌砍掉了低效、低产和低盈利的枝干，集中资源和精力扶持保留下来的主干，使其能成长为参天大树。
