爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
在这些巨头看来，等待并不意味着是空等，而且较长时间的等待也并不是坏事。因为等待的时间越长，则意味着其准备的时间就越充分，成功的几率也就越高。比如，埃克森以850亿美元的天价去收购美孚时，在操作策略上表现出了极其稳健的手法。按照企业规律，并购的风险实际上是很大的，一般是成三败七。但埃克森并购美孚后，不仅没有业绩的波动，反而在并购的第一年内就实现盈利111?79亿美元，成了有史以来世界上最成功的并购案例之一。 这不仅使人联想到，当埃克森并购美孚时，它曾经宣布：“这是埃克森的美好时刻，也将是埃克森美孚更美好的时刻。”事实证明，埃克森这种稳操胜券的自信不是源于盲目，而是源于百分之百的胜算，而这种百分之百的胜算又源于百分之百的准备。埃克森为了成功，在背后做足了准备工作。比如在合并后不久，该公司就大刀阔斧地进行了人力整合，使员工从11?8万人减少到了9?4万人，公司费用也比以前降低了28亿美元。值得称道的是，该公司在人员缩减的同时，效率却并没有下降。这背后的根本原因就在于事前的充分准备。而一般公司，在并购之后，往往要花费至少一年的时间来完成人员的整合。 埃克森美孚公司把这种“着眼于长远、严格而严谨”的投资方针，贯彻到了极致，即使对于相对小额度的投资，也绝不掉以轻心。为了避免盲目投资，公司还规定，每一笔大于5 000万美元的投资项目，都必须提交管理委员会审核。 可见，成功绝不是偶然的，每一个成功者的背后，必有其成功的逻辑。埃克森美孚公司的成功逻辑，就是它在推动资本雪球时稳健而长期的策略。正是这种接近于人类忍耐极限的耐心等待和准备，使埃克森美孚公司的运作极其地稳健。反过来，正是这种稳健，才保证了这家公司，无论是在油价低至每桶8美元以下，还是在高达100美元以上，都能获利，而且获利能力远远超过了其他企业。比如，在上一任董事长雷蒙德掌舵这家公司的12年中，埃克森股票的收益率达到了411%，而标准普尔500的公司平均只有252%。
叶落知秋，窥一见百。审视所有这些具有百年历史的行业巨头，我们会发现：它们的一个共同特点就是赢利能力都超常稳定。显然，在这种超常稳定的背后，隐藏着它们不为人知的、超常的运作技巧。正是有了这些技巧，才使这些巨头像篮坛巨人姚明一样，既身躯宠大，又身手矫健。这些巨头还有哪些不同寻常的功夫值得我们学习呢？接下来将从发展策略、资本策略和组织策略三个方面进行分析。 决策要从多角度 决策直接决定着企业的命运，决策是所有企业共同关心的问题。决策的艺术性主要在于两个维度：一是方向性的把握，这犹如驾着赛车穿行在山道中，一次方向判断失误，足可以让企业命送悬崖；二是决策时机的把握，过于超前和过于滞后都不行。决策过于超前，会使企业投入多余的培育成本，使企业的生存变得吃力；而决策过于滞后，又常常会使企业错过发展良机，导致企业由强变衰。对于大部分商业决策来说，它不像考试中的选择题，对的就是对的，错的就是错的，而是对错并不泾渭分明，存在着相当的模糊性和不确定性。因此，商业决策常常是要么两害相权取其轻，要么两利相权取其重，充满了挑战和风险。那么如何避免决策失误呢？ 传统行业的这些巨头，在百年的发展历程中，经历过种种风险，但之所以能渡过难关、不断壮大，重要原因就是培育形成了一套独特而有效的决策体系。在这方面，做得较为独到的是BP公司。BP是一家同埃克森美孚一样闻名的石油巨头公司。在它看来，企业决策是一万双眼睛的聚集。BP认为，决策是对未来方向的把握，要完整地预见到未来，必然要有各个角度的视角。因此，任何对未来负责的群体，都需要采纳各种观点并加以综合。没有哪个职能团体、业务部门和个人，能够单枪匹马地发现未来，它们都有部分盲区。只有改换观察公司的镜头，由业务部门转向战略部门；只有改换观察市场的镜头，由产品转向功能；只有扩大镜头的角度，向其他产业借鉴；只有擦掉镜头上集聚的灰尘，用儿童的眼光看问题；只有通过多种镜头，多样化整合，仔细观察；只有善于对熟视无睹的东西产生怀疑，对价格与质量的传统观念提出挑战……做到了以上这些条件，才能够正确地预见未来。
