第43节:资本雪球的直推手(25)



系列专题:《破解捆绑资本的模式和方法:资本的雪球》

  在这些巨头看来,等待并不意味着是空等,而且较长时间的等待也并不是坏事。因为等待的时间越长,则意味着其准备的时间就越充分,成功的几率也就越高。比如,埃克森以850亿美元的天价去收购美孚时,在操作策略上表现出了极其稳健的手法。按照企业规律,并购的风险实际上是很大的,一般是成三败七。但埃克森并购美孚后,不仅没有业绩的波动,反而在并购的第一年内就实现盈利111?79亿美元,成了有史以来世界上最成功的并购案例之一。

  这不仅使人联想到,当埃克森并购美孚时,它曾经宣布:“这是埃克森的美好时刻,也将是埃克森美孚更美好的时刻。”事实证明,埃克森这种稳操胜券的自信不是源于盲目,而是源于百分之百的胜算,而这种百分之百的胜算又源于百分之百的准备。埃克森为了成功,在背后做足了准备工作。比如在合并后不久,该公司就大刀阔斧地进行了人力整合,使员工从11?8万人减少到了9?4万人,公司费用也比以前降低了28亿美元。值得称道的是,该公司在人员缩减的同时,效率却并没有下降。这背后的根本原因就在于事前的充分准备。而一般公司,在并购之后,往往要花费至少一年的时间来完成人员的整合。

  埃克森美孚公司把这种“着眼于长远、严格而严谨”的投资方针,贯彻到了极致,即使对于相对小额度的投资,也绝不掉以轻心。为了避免盲目投资,公司还规定,每一笔大于5 000万美元的投资项目,都必须提交管理委员会审核。

  可见,成功绝不是偶然的,每一个成功者的背后,必有其成功的逻辑。埃克森美孚公司的成功逻辑,就是它在推动资本雪球时稳健而长期的策略。正是这种接近于人类忍耐极限的耐心等待和准备,使埃克森美孚公司的运作极其地稳健。反过来,正是这种稳健,才保证了这家公司,无论是在油价低至每桶8美元以下,还是在高达100美元以上,都能获利,而且获利能力远远超过了其他企业。比如,在上一任董事长雷蒙德掌舵这家公司的12年中,埃克森股票的收益率达到了411%,而标准普尔500的公司平均只有252%。

 第43节:资本雪球的直推手(25)
  叶落知秋,窥一见百。审视所有这些具有百年历史的行业巨头,我们会发现:它们的一个共同特点就是赢利能力都超常稳定。显然,在这种超常稳定的背后,隐藏着它们不为人知的、超常的运作技巧。正是有了这些技巧,才使这些巨头像篮坛巨人姚明一样,既身躯宠大,又身手矫健。这些巨头还有哪些不同寻常的功夫值得我们学习呢?接下来将从发展策略、资本策略和组织策略三个方面进行分析。

  决策要从多角度

  决策直接决定着企业的命运,决策是所有企业共同关心的问题。决策的艺术性主要在于两个维度:一是方向性的把握,这犹如驾着赛车穿行在山道中,一次方向判断失误,足可以让企业命送悬崖;二是决策时机的把握,过于超前和过于滞后都不行。决策过于超前,会使企业投入多余的培育成本,使企业的生存变得吃力;而决策过于滞后,又常常会使企业错过发展良机,导致企业由强变衰。对于大部分商业决策来说,它不像考试中的选择题,对的就是对的,错的就是错的,而是对错并不泾渭分明,存在着相当的模糊性和不确定性。因此,商业决策常常是要么两害相权取其轻,要么两利相权取其重,充满了挑战和风险。那么如何避免决策失误呢?

  传统行业的这些巨头,在百年的发展历程中,经历过种种风险,但之所以能渡过难关、不断壮大,重要原因就是培育形成了一套独特而有效的决策体系。在这方面,做得较为独到的是BP公司。BP是一家同埃克森美孚一样闻名的石油巨头公司。在它看来,企业决策是一万双眼睛的聚集。BP认为,决策是对未来方向的把握,要完整地预见到未来,必然要有各个角度的视角。因此,任何对未来负责的群体,都需要采纳各种观点并加以综合。没有哪个职能团体、业务部门和个人,能够单枪匹马地发现未来,它们都有部分盲区。只有改换观察公司的镜头,由业务部门转向战略部门;只有改换观察市场的镜头,由产品转向功能;只有扩大镜头的角度,向其他产业借鉴;只有擦掉镜头上集聚的灰尘,用儿童的眼光看问题;只有通过多种镜头,多样化整合,仔细观察;只有善于对熟视无睹的东西产生怀疑,对价格与质量的传统观念提出挑战……做到了以上这些条件,才能够正确地预见未来。  

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