爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
巴斯夫因为及时回归主业而赢得了未来。而那些曾经冷落主业而四处扩张的公司，也纷纷向主业回归，回归主业演化成了全球性的趋势。比如，GE公司曾经先后调整出让了71项非核心业务，把精力和资源集中于核心业务的培育与发展上。对比国际企业的回归趋势，国内企业在尝到苦头后，也纷纷掉头回归主业。正如贝恩咨询公司合伙人克里斯·祖克所言：“回归主业正在成为一个全球性的大趋势，而中国公司也不能例外”。比如，联想卖掉了互联网、服务等业务，集中资源专注于PC领域的拓展，还收购了IBM的全球个人电脑业务；新希望不再追加在金融、房地产、天然气等领域的投资，而是将主要精力放在“打造世界级农牧企业”上；夏新、奥克斯等则表示要放弃造车计划，回归主业。事实表明，大部分的扩张企业，最后都将面临着同样的结局：当旧主业的领先位置被竞争者或新进入者动摇甚至占据时，它们才发现自己并没有在新业务和新产业中形成核心能力。 资本运营是为主业经营服务的，当主业回归时，资本也应当随着主业的回归而回归，随着主业结构的调整而调整，以更好地集中资本支持主业发展。笔者认为，资本的控制模式必须遵循生存与发展的策略——“分立求生存，归核求发展”，即分立是为了独立运作，调动各业务板块的积极性，体现灵活性，实现快速成长，并分散风险；而归核则是为了集中力量，体现企业的核心能力，实现优势互补和协同效应，发挥统一性和规模性优势。笔者认为，资本控制模式随主业回归调整的基本方法有以下两种： 方法一：分立制
笔者认为，在强调企业要突出主业时，并不排斥特定条件下的分立制。比如，东芝、飞利浦等公司对系列化产品实行“分立制”，即在同一品牌下，它们让各个产品均以事业部的形式存在，这样既能共享渠道和资源，又能增强每个产品事业部的独立运作能力。再比如，在跨地区、跨行业、跨制度、跨文化的背景下，跨国公司常常对各业务单元实行分立经营、独立核算，以增强每个单元自我调节的灵活性。分立有三条途径：一是横向分立；二是纵向分立；三是让组织的地位升级，从以成本为导向转变为以利润为导向。在分立制的条件下，资本的模式要根据与主营业务的关联程度来进行调整。对于主营业务部分，宜条取完全控股模式，以保证企业能直接进行控制；对于非主营业务、但与主营业务高度相关的部分，宜采取相对控股模式；而对于不相关的业务，宜采取参股或出售的模式。 方法二：归核化 归核化的核心思想是打破企业原来一贯不变或基本不变的组织结构，并根据发展核心能力的需要，重新进行组合，使业务形成互补或协同效应，从而使企业获得相对竞争优势。主业决定了资本的结构，在决定采取哪种资本控制模式时，要分析业务与主业的相关性、企业的战略定位和发展阶段。根据业务与主业相关性的紧密程度，企业可以根据归核化的要求，对资本控制模式进行如下重构：对于主营业务部分，企业在资本上宜采取归核化的绝对控制模式，在组织管理上采取规划控制、财务控制和战略控制三种基本的控制模式，并且这三种模式常常是交叉使用。对于非主营业务，可以以资本为纽带建立相对控制模式，在组织管理上采取扁平化的多分部结构，比如事业部制或业务群模式，或者按地理区域来制定分部结构，以使企业能够对不同市场条件下的生产、研发和销售作出快速反应。此外，资本控制模式还要适应企业的战略定位和发展阶段。资本控制模式的分立与归核，如图2?1所示。 图2?1资本控制的分立与归核示意图 案例：在最稳的方阵中立足 郭士纳在《大象也能跳舞》中提到：如果大象也能跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。这实际上暗喻了大企业与小企业之间如何进行较量。但对于资本市场来说，大象真正的对手往往并不是蚂蚁，而是与自己大小相差无几的大象。那么，巨头与巨头之间进行较量，其结果将是怎样？
