第39节:资本雪球的直推手(21)



系列专题:《破解捆绑资本的模式和方法:资本的雪球》

  华源的经验告诉我们,推动资本雪球的第一要务就是要让自己的钱脉畅通,无论任何举措,都要首先考虑现金流,现金流如空气,企业生存,一刻也不能离开现金流。

  因此,投资者要针对自己的投资舞台,设计好自己的投资舞步,做到进退有度、融资有道、套现有方,防止资金的断链风险。

  (二)资本雪球的直推手,请不要因风险而止步

  从杜邦的发展来看,杜邦的转型既有主动,也有被动。杜邦从3?6万美元的集资起家,经过200多年的发展,总资产达到了330亿美元。在这漫长的发展过程中,我们可以想象,杜邦如果不转型能行吗?杜邦在第一个百年中,实际上别的任何产品也没介入,只生产火药。但在今天,假设杜邦没有拓展别的业务,仅靠生产火药还能有立足之地吗?

  当然,探索新的资本洼地,无疑是有风险的,因为这意味着投资者有可能是去“找死”;但如果由于风险就止步不前,则风险更大,因为这意味着投资者是在“等死”。从概率来看,“找死”和“等死”的结果是不一样的。“找死”的成功几率至少还有50%,而“等死”的成功几率却是0。因此,企业宁可去“找死”,也不“等死”,“找”可以引来生机,而“等”只有死路一条。历史告诉我们:成功之路都是创新和探索而来的,企业永远都不能停止创新和探索的步伐!

  谁想一劳永逸,谁就将面临淘汰;谁因畏难止步,谁就将面临失败!

  (三)资本雪球的直推手,你的每一步不要距离太远

 第39节:资本雪球的直推手(21)
  华源的三大业务分别为农机、纺织和医药。尽管华源曾经以“Y”型的产业架构来描述它们的内在联系,但无可辩驳的事实是:农机、纺织和医药三者之间的确是相关性不强,难以出现协同效应。

  对于企业来说,其核心业务仿佛是一脉根系。远离企业根系的业务,不管它的枝叶在当时是多么的繁茂,它迟早会因为远离根系、缺乏养分的供应而枯萎。滚动资本的雪球时,如果你的下一步距离上一步太远,你将很可能被大步闪了腰!

  (四)资本雪球的直推手,请你认真想好每一步

  华源在决策上表现得较为草率。比如当进入纺织业后,才发现纺织业已经是“夕阳产业”;当进入农机行业后,才发现农机行业正处在行业周期的低谷。华源的决策行为,有点像新郞娶新娘,等到新郞掀起新娘的红盖头后,才发现他欢天喜地娶来的媳妇,并不是自己的所爱,于是又开始闹分手。这样几经折腾,华源消耗了大量的时间和元气。

  笔者认为,相比于华源,杜邦在这方面也需要自我检讨。至少在近20年来,杜邦在战略方向上,已经连续发生了三次大的仓促转型。比如杜邦进入石油行业后,才发现能源业务与预想的方向不一致,于是又开始分离石油业务。从介入石油到退出石油,杜邦用了17年时间。但这17年,使杜邦走了一个大大的迂回。再比如,杜邦在1998年时才大规模进入医药业务,但进入后才发现医药的行销渠道难以解决,无奈之下又开始剥离该业务。从大规模进入医药到退出医药,杜邦只用了3年,这不能不说杜邦的仓促。杜邦的这种随意性进退,带来的是业务的震荡和机会成本的损失。

  华源和杜邦的共同经验告诉我们:资本雪球的直推手,在你采取行动前,一定要认真规划好每一步,冒进将面临惩罚,仓促将付出代价!

  做稳篇

  资本雪球的稳推手

  做稳篇资本雪球的稳推手

  世态众生中,最安全的阵容莫过于象群了。作为陆地上体形最大的群体,它们的至柔至软却力拔千钧的象鼻,至刚至韧而无坚不摧的象牙,稳健舒缓但踏地有声的步伐,前后相随且错落有致的方阵,无不显示出强大和力量!飞鸟见之逃,百兽闻之避,还有什么能比跻身于象群之中更为安全和稳健的呢?

  值得我们注意的是,大象的方阵在数量上有最佳的比例,不会太大也不会太小。象群在数量上一般是由8/10~15/30头大象组成的,而且象群往往是由一头50~70岁的老雌象带领,人们称之为头象。当然,头象是象群中资历最老的,力气也最大,其地位难以被撼动。如果哪天头象的地位受到挑战了,象群将发生新的组合。  

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