爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
第二次大的“危”与“机”是在第二个百年的开始，即杜邦第二次百年转型的时期。当时的“危”主要是整个行业的危机。在一战之前，由于美德关系良好，美国每年都从德国进口大批优质染料。一战爆发后，美德关系恶化，德国停止向美国出口优质染料。而当时美国化学技术工业落后，生产不出优质染料。德国的断货，直接迫使下游产业的纺织、皮革和油漆三大行业停工停产，造成了几百万工人失业。 行业之“危”却是企业之“机”。杜邦当时认为，这么大的一个染料市场，国家急需，行业急需，而且能填补国内空白，在这样的大好机遇下不去开发，那还有什么值得开发的呢？时任公司总裁的皮艾尔，敏锐地捕捉到了这一千载难逢的机遇，从1916～1920年，历时4年的研究，杜邦终于把染料试制成功了。这样，杜邦公司在生产火药达120年后，拥有了非火药方面的核心技术，成功地转型。在以后的时间里，杜邦又研发了尼龙、化纤、农药、汽车油漆和食用炊具等产品，形成了多元化产业结构。在今天，杜邦公司已经拥有了十大产品的系列市场。 小结：资本雪球的直推手应注意什么 在本篇中，笔者是把杜邦和华源放在一起进行分析的。读者可能会问，为什么要将它们放在一起，而不是其他？
之所以将杜邦和华源联系在一起，有其偶然性。我曾经为山东的一家企业做过战略咨询，当深入研究行业资料时，偶然间发现了杜邦和华源之间的关联性。我发现杜邦与华源有一种绕不开的缘份。这种缘份表现在：一是两者之间是合作关系，华源和杜邦曾经在氨纶纤维项目上合作过；二是两者是师生关系，华源曾经把杜邦当成标杆；三是两者在业务结构和转型历程上很相似，华源和杜邦在2001年以前，都以纺织为主业，后来又都谋求转型，而且先后地进入到医药行业的，可以说，无论是在业务格局还是在转型方向上，两者都存在着惊人的相似。 但华源和杜邦的命运却是迥异的。就像一场华丽的演出，两者都曾经是舞台上的直推手，都曾经展现出了迷人的身姿，散发出了明星的光芒，但在曲终人散时，我们忽然发现，杜邦戴着桂冠而去，而华源却跌倒在了舞台上。 我们不得不对这种差异进行思考！在企业国际化的进程中，做些有益的思考是非常必要的，否则我们就无法从根本上防止再次跌倒的结局。况且，我们也绕不开这种有益的思考，因为如果不思考，我们就无法知道抛锚的战车究竟是在哪里断了链子！因此，华源和杜邦，注定是要放在同一个“解剖”台上的，只不过由于业务的原因，我很幸运地主操了“解剖”的这把刀。 在我看来，华源和杜邦，带给我们的思考至少还有以下几点： （一）资本雪球的直推手，请不要忘了你所处的资本舞台 从上面的分析中我们可以看到，杜邦是有条件大幅度变化资本舞步的，因为它的投资舞台足够大。比如，当它不想做纺织时，它能在相对较短的时间内就找好买家，而且出让的价格还不菲。再比如，当它想进军石油行业时，只要它开出具有足够吸引力的价码，就能如愿收购到目标石油公司；而当它想退出石油行业时，也能如愿找到石油业务的买家。 可见，杜邦拥有的是一种快速流动的资本环境，这保证了它能够进退自如、灵活转舵，保证了套现和变现都很及时顺畅，不影响新的投资节奏。相比之下，国内的资本市场起步相对较晚，不可能在短期内就发展到成熟的地步。在这种条件下，国内的企业在进行投资时，就要考虑好当前的投资条件，所作的策略要与投资舞台相适应，不宜盲目模仿，更不宜步幅过大，因为一旦衔接不畅，将有资金断链的风险。 华源之所以跌倒，一个重要原因就是它对投资舞台的环境重视不够。比如，当华源进入农机行业时，所花的成本高，但当它退出这一行业时，其资产多以清算或者无偿转让的方式而结束，没有像杜邦那样得到一笔可观的转让费。再比如，当华源遭到银行逼债时，企业立即就发生了资金链危机，这说明一度被誉为“资本运作高手”的华源，其资本链实际上是非常脆弱的，甚至可以说是不堪一击。
