第34节:资本雪球的直推手(16)



系列专题:《破解捆绑资本的模式和方法:资本的雪球》

  与杜邦不同,华源在急于做成中国第一的过程中,在大手笔的并购中,从来没出现过大手笔的利润。以华源制药为例,华源收购的医药企业中,背景驳杂,领域宽广,华源在多行业的操作中,整个高层显得外行,就像当年进军日化一样,进入时大张旗鼓,但很快就偃旗息鼓。华源医药曾经把中成药、保健药品、维生素C等作为一时的主打方向,但都因短期难获回报而放弃。不能持之以恒将意味着最后一事无成,华源就是在这种情况下不断沉沦。其中,最典型的案例是华源制药旗下的龙头企业本溪三药,在华源控股下,其五年多的迷茫经历,集中反映了华源在战略决策和管理整合上的先天不足。

  本溪三药前身系国有企业本溪第三制药厂,是国内唯一一家系列中成药的专门生产厂。2001年9月,华源制药与本溪市共同重组本溪三药。公司注册资本1?5亿元,华源制药投资9 000万元,持股60%。从财务报表上看,2002年、2003年和2004年,本溪三药的净资产收益率分别为7?10%、6?94%和2?45%。但实际的数据却显示:从2001~2004年,本溪三药在3年内新增近1亿元负债,这样华源初期投入的9 000万元现金不仅亏损,而且还拖欠销售人员提成近1 000万元。在2003年,中央制定支持东北老工业基地政策,本溪政府将所获5 000万元国债资金批给了本溪三药,但遗憾的是,这5 000万元资金的注入,并没有给药厂带来转机。

  2005年7月,因本溪三药连年亏损,华源制药决定向北药集团转让其全部股份。华源从此逐步退出了中药产业。

  让华源感到无奈的是,华源从2001年开始,在本溪三药累计投入了1?5亿元,期间却没有获得一分钱的分红,华源唯一的收获是在转让时,获得了1?7亿元的转让费。

  同本溪三药的经历极为相似,华源在制药业务的其他板块上也收获甚微。为了维持上市公司的经营和保持继续融资的资格,华源制药不得不铤而走险,在财务报表上做些手脚。根据新华网的报道,经财政部上海办对华源制药的审计,认定2001~2004年华源制药虚增净利润1?57亿元。而根据华源制药的年报,2001~2004年其披露的净利润分别为:1 887万元、2 026万元、4 725万元、1 013万元,加起来还不足1?57亿元,这意味着如果按照财政部的审计来追溯调整的话,华源制药这4年很可能都是亏损的。

  可见,华源的并购是搭积木式的并购,其旗下的资产,像是东一块、西一块拼凑起来的,而且这种并购最致命的风险是建立在高负债的基础上的,并且各项业务极为分散,就像搭成的积木,一层一层搭上去,看上去蔚为壮观,但越高就意味着风险越大,这就是华源的并购模式。但华源一度还在这种蔚然壮观的积木前自我陶醉,等发现危险时,已经无力回天了。

  不仅仅是华源,其实很多的投资者也是这样,贪大的情结非常普遍,贪大就犹如刺激冒险家激进的可卡因。在他们的眼中,只有做到最大才过瘾,只有做到最大才能算是真正的英雄。但做投资和实业,并不是玩积木,“大”必须以体现效益和效率为第一前提。如果没有效益,“大”就成了浮肿,当浮肿到一定程度,再大的巨人也会轰然倒下;如果没有效率,“大”就成了泡沫,当泡沫涨到一定程度,必然会瞬间破裂。因此,没有效益和效率的“大”,根本就不是什么荣耀和光环;相反,这种“大”却是高风险的代名词。

  基业常青的首要秘诀

  杜邦公司董事长兼CEO贺利得曾经总结说:杜邦200多年长盛不衰的秘诀在于不断创新,在于坚持企业的核心价值观,在于从来不回避并积极承担企业的社会责任。

  杜邦把不断创新作为基业常青的首要秘诀。不断创新是杜邦核心力的源泉。

 第34节:资本雪球的直推手(16)
  杜邦的创新直接体现在定位上。杜邦通过宣传定位,根据不同发展阶段,不断提升品牌形象。

  第一阶段:火药商形象。在1930年之前,杜邦主要生产火药。杜邦一度以军火供应商的身份活跃于社会,在人们眼里,战争和火药带来的是毁灭。二战后,即使杜邦不断强调为建设服务,强调安全生产和安全作业,但火药还是让人们产生“死亡”、“毁灭”、不安全的感觉。因此,战争结束后,杜邦必须要重塑形象。  

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