第33节:资本雪球的直推手(15)



系列专题:《破解捆绑资本的模式和方法:资本的雪球》

  表1?5杜邦的资产利润表

  20052004200320022001

  总资产/百万美元33 25035 63237 03934 62140 319

  成长率(%)-6?7-3?8+7?0-14?1+12?5

  收入/百万美元26 63927 34026 99624 00624 726

  成长率(%)-2?6+1?3+12?5-2?9-12?5

 第33节:资本雪球的直推手(15)
  每股净利润(美元)2?022?462?191?900?92

  (三)占领市场先机的坚定性

  尽管历史不能假设,但还是有人提出,如果杜邦不进军生命科学,不放弃传统的纺织业务,杜邦的风险会不会更小一点?杜邦会不会日子更好过一点?

  实际上近年来IBM的经历对此作了最好的注解。

  IBM是从大型商用机起家的。大型商用机不允许出现半点的差错,并且需要强大的团队来开发和维护,这相当于筑起了一道高高的壁垒,限制了其他投资者的进入。在大型商用机独霸天下的时代,拥有强大资本和强大技术实力的IBM,曾经被认为是永远不可战胜的。

  但时代的发展悄然改变了这一判断,这就是个人电脑时代的迅速来临。IBM显然忽视了这一转变,它一直躺在大型商用机上做着美梦。率先意识到,把握这一商机的是微软。微软对个人电脑进行了大规模的开发和投资,并作出了专业化的软件。1995年,象征个人电脑时代来临的Windows 95被推出。但对Windows 95最为不屑一顾的就是IBM,它认为微软是靠IBM起家的,当初IBM把DOS交给微软去做,并不是IBM做不了,而是懒得去做。基于轻敌的思想,1995年IBM将Windows关起来,转而推行自己研发的OS/2。IBM当时认为,IBM品牌远比微软强大,资本也远比微软殷实,人才也比微软优秀,而且IBM 品牌的个人电脑可以先预装OS/2,在这些优势之下,一定可以扼杀Windows 95。但这场战争只进行了一年左右就分出了胜负。连IBM 的个人电脑部门都报怨:为什么不让装Windows 95呢,因为装上OS/2的机器根本卖不出去。就在IBM向微软开战的时候,康柏、DELL这些个人电脑公司,也趁机迅速成长壮大起来。当IBM终于认识到个人电脑潮流不可逆转时,却发现对手早已不再只是一个微软,而且还有康柏、DELL。就这样,IBM的这一轻敌和疏忽,却成就了一大批个人电脑制造商。IBM如今已经将最后一块电脑硬件业务卖掉,全面转型为IT解决方案提供商。这些都是行业发展趋势的必然结果,IBM别无选择。

  曾经在竞争中取胜的微软,也不是时代的常胜军。随着互联网的兴起,以GOOGLE为代表的搜索专家一下子又抓住了商机,并迅速成长为新时代的先锋,这也是行业发展的必然结果。

  顺之者昌,逆之者亡;不进是退,慢进也是退。这是IBM从盛到衰的启示。

  谁顺应潮流,谁就有可能继续存活;谁抢先商机半步,谁就有可能发展壮大。这是微软和GOOGLE从弱到强的启示。

  杜邦正是在这种思想指导下,不断进行创新,不断超越自我,不断冒着风险进取,在它的王国内,始终保持占领市场先机的位置。

  “最大”情结是毒药

  纵观华源13年的发展史,“做中国航母”,“做中国最大”,这几个字眼,几乎贯穿了华源的全部历程。正是这几个字,从一定意义上成就了华源,也毁掉了华源。做大的情结是华源的主要情结,是华源的迷茫之结,也是华源的衰败之结。

  在前面的分析中,我们知道杜邦也是大开大合,特别是对医药的进入与退出,简直就是坐了一趟过山车。杜邦为什么在刚进入医药才3年,就要剥离呢?通过上面的财务分析,我们知道,杜邦退出医药最主要的原因是为了提高每股的收益率。杜邦在剥离医药业务后,每股净利润增长了107%。国外的上市公司都非常注重公众形象,并承诺给股东以最大的利润回报。因此,在国外投资者和经营者的眼中,他们也关注最大,但关注的是投资回报率最大,而不是规模最大。在他们看来,投资回报率最大化,很容易吸引投资,从而很快就可以把规模最大化。企业真正难做的并不是规模,而是效率和利润。  

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