爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
表1?2杜邦的事业群 杜邦事业群事业群内容 农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康 涂料与颜料技术钛材料、修补涂料系统、OEM汽车系统、先进涂料、墨水 电子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示科技、燃料电池 高性能材料工程塑料、包装与工业树脂、弹性体、聚脂薄膜
安全防护先进纤维系统、不织布、化工溶剂、安全资源、表面材料 笔者之所以说杜邦转型仓促，主要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1998年时，杜邦在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中Merck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦很快发现行销渠道出了问题，仅在3年之后，即2001年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦在主要业务的进与退上，其时间仅为3年，不能不说杜邦仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦为之付出的代价是，杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。 从华源发展路径来看，杜邦的影子无处不在。华源以杜邦为标杆，杜邦向哪个方向进军，华源就及时跟进，这在理论上是最好的逻辑。但现实却是如此残酷。华源第一次跟进还算从容，第二次跟进却付出了惨重的代价，从此走上了不归路。如图1?6所示。难道模仿最终都要付出惨重的代价？ 图1?6华源与杜邦的转型对比 华源曾经跟着杜邦进行第一次转向。杜邦立足化工基业，曾经于1981年向上游的石油化工业务延伸，这一点对华源影响也很大。华源前董事长，在20世纪90年代末曾经构想过这样一条思路：从上游到下游进行产业大整合。他把这一思路描述为倒“Y”型的产业架构，即上端是石油化工业，由此衍生出两枝，分别是纺织和制药。既然纺织化纤和制药原料都来自化工，那么三者结合起来就可以打通上下游，发挥产业大整合的优势。华源前董事长认为，“纺织和制药从表面看似乎风马牛不相及，但化学纤维和化学制药却同源于石油高分子化学领域，这两个产业在源头上是相通的”。让华源前董事长感受更深的则是一些事实，早在1995年，在当时化纤业的利润空间还非常大的情况下，以赫斯特淡出纺织业为开端，他们多年的合作伙伴杜邦、孟山都、巴斯夫、赫斯特、拜尔这些著名的国际纺织工业巨头，纷纷开始转型，将发展的重点转向了制药和生命科学领域，“这种战略性的调整无形中也使我们受到了启发，所以华源进军药业绝非一时的冲动，而是在经过长期思考和审慎判断后才下的决心。”因此，在20世纪90年代末，华源向化工、医药业高歌猛进。 华源进军化工是从收购浙江凤凰化工开始的。1997～1998年间，华源集团受让凤凰化工41?09%的股份，成为了第一大股东。同时，凤凰化工受让华源集团所持中国纺织国际科技产业城（简称中纺城）51%的股权。华源称之为“给凤凰化工带来新的利润增长点，进一步发展日用化工和精细化工等主导产业”。华源前董事长更是明确提出了凤凰化工“要做日化产业的航母”，并且把目标定在每年创利1500万元。然而，在进军日化的同时，华源的农机产业链也资金吃紧，华源最终缺少对日化的资金注入，同时也没有耐心在竞争激烈的日化行业中精耕细作。 此时，华源的标杆杜邦已经开始转向，这对华源产生了深远的影响。杜邦突然在1998年出售了经营才17年的大陆石油公司业务，彻底退出了石油化工行业。受杜邦的影响，华源对化工也不再抱有信心。在1999年底，华源提出日化是夕阳产业，打算把凤凰化工转让给北京亚都科技股份有限公司。2000年，因为相关资产置换协议遭主管部门否决，华源出手凤凰化工失败，华源转型化工的梦想也就此破灭。此时的华源，已经开始品尝过度扩张的苦果，它在纺织、化工、农机领域都战果寥寥。华源此时处在两难境地，即要么继续扩张快进，要么偃旗息鼓。但要扩张快进，快进的方向在哪里？
