第24节:资本雪球的直推手(6)



系列专题:《破解捆绑资本的模式和方法:资本的雪球》

  表1?2杜邦的事业群

  杜邦事业群事业群内容

  农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康

  涂料与颜料技术钛材料、修补涂料系统、OEM汽车系统、先进涂料、墨水

  电子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示科技、燃料电池

  高性能材料工程塑料、包装与工业树脂、弹性体、聚脂薄膜

 第24节:资本雪球的直推手(6)
  安全防护先进纤维系统、不织布、化工溶剂、安全资源、表面材料

  笔者之所以说杜邦转型仓促,主要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1998年时,杜邦在医药业务上狂飙突进,曾经买回合资公司中Merck持有的股份,大有放手一搏的豪气。但杜邦很快发现行销渠道出了问题,仅在3年之后,即2001年,杜邦就将医药业务全盘出售。可见,杜邦在主要业务的进与退上,其时间仅为3年,不能不说杜邦仓促。对待石油业务也一样,从大规模全线介入,到无声息全线撤退,像潮起潮落一样随意。但杜邦为之付出的代价是,杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。

  从华源发展路径来看,杜邦的影子无处不在。华源以杜邦为标杆,杜邦向哪个方向进军,华源就及时跟进,这在理论上是最好的逻辑。但现实却是如此残酷。华源第一次跟进还算从容,第二次跟进却付出了惨重的代价,从此走上了不归路。如图1?6所示。难道模仿最终都要付出惨重的代价?

  图1?6华源与杜邦的转型对比

  华源曾经跟着杜邦进行第一次转向。杜邦立足化工基业,曾经于1981年向上游的石油化工业务延伸,这一点对华源影响也很大。华源前董事长,在20世纪90年代末曾经构想过这样一条思路:从上游到下游进行产业大整合。他把这一思路描述为倒“Y”型的产业架构,即上端是石油化工业,由此衍生出两枝,分别是纺织和制药。既然纺织化纤和制药原料都来自化工,那么三者结合起来就可以打通上下游,发挥产业大整合的优势。华源前董事长认为,“纺织和制药从表面看似乎风马牛不相及,但化学纤维和化学制药却同源于石油高分子化学领域,这两个产业在源头上是相通的”。让华源前董事长感受更深的则是一些事实,早在1995年,在当时化纤业的利润空间还非常大的情况下,以赫斯特淡出纺织业为开端,他们多年的合作伙伴杜邦、孟山都、巴斯夫、赫斯特、拜尔这些著名的国际纺织工业巨头,纷纷开始转型,将发展的重点转向了制药和生命科学领域,“这种战略性的调整无形中也使我们受到了启发,所以华源进军药业绝非一时的冲动,而是在经过长期思考和审慎判断后才下的决心。”因此,在20世纪90年代末,华源向化工、医药业高歌猛进。

  华源进军化工是从收购浙江凤凰化工开始的。1997~1998年间,华源集团受让凤凰化工41?09%的股份,成为了第一大股东。同时,凤凰化工受让华源集团所持中国纺织国际科技产业城(简称中纺城)51%的股权。华源称之为“给凤凰化工带来新的利润增长点,进一步发展日用化工和精细化工等主导产业”。华源前董事长更是明确提出了凤凰化工“要做日化产业的航母”,并且把目标定在每年创利1500万元。然而,在进军日化的同时,华源的农机产业链也资金吃紧,华源最终缺少对日化的资金注入,同时也没有耐心在竞争激烈的日化行业中精耕细作。

  此时,华源的标杆杜邦已经开始转向,这对华源产生了深远的影响。杜邦突然在1998年出售了经营才17年的大陆石油公司业务,彻底退出了石油化工行业。受杜邦的影响,华源对化工也不再抱有信心。在1999年底,华源提出日化是夕阳产业,打算把凤凰化工转让给北京亚都科技股份有限公司。2000年,因为相关资产置换协议遭主管部门否决,华源出手凤凰化工失败,华源转型化工的梦想也就此破灭。此时的华源,已经开始品尝过度扩张的苦果,它在纺织、化工、农机领域都战果寥寥。华源此时处在两难境地,即要么继续扩张快进,要么偃旗息鼓。但要扩张快进,快进的方向在哪里?  

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