爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
资本的雪球 The snowball of capital 做久篇 资本雪球的直推手 做久篇资本雪球的直推手 有人说，世界500强排行榜既是功名薄，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界500强企业的研究表明，1955年的500强，今天只剩100多家了！能跻身世界最大排行榜的企业，一定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竞然是繁华不到50年！最大的公司尚如此，更不要说那些多如牛毛、浩如烟海的小公司了！研究还表明，在1996年世界500强企业中，只有8家企业超过200岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到了1802年创立的杜邦！ 繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拔开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管200多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦为帮样、跟着杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么留住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜活？本章将为您深入解读杜邦200年基业的常青之道，告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么难被模仿的幕后秘密。 有人说，世界500强排行榜既是功名簿，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界500强企业的研究表明，1955年的500强，今天只剩100多家了！能跻身世界最大排行榜的企业，一定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竟然是繁华不到50年！最大的公司尚且如此，更不要说那些多如牛毛、浩如烟海的小公司了！研究还表明，在1996年世界500强企业中，只有8家企业超过了200岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到了1802年创立的杜邦！ 繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拨开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管已经200多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦为榜样、模仿杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么留住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜活？本篇将为您深入解读杜邦200年基业的常青之道，告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么难以被模仿的幕后秘密。 资本运营不能脱离主业 本篇案例中提到的杜邦，是世界500强企业的一个缩影。据美国有关机构针对世界500强企业所做的调查显示，目前世界500强企业大都有清晰的主业。而针对美国大型企业所做的调查则显示，美国大型企业在20世纪70年代进入的行业平均为4?3个，到了20世纪90年代这一数字就降为了1?2个。另一项相关统计也表明，在20世纪60年代，美国只有1%的企业缩减了业务范围，而25%的企业开始了多元化经营；在20世纪80年代，美国缩减业务范围的企业增加到了20%，而开始多元化经营的企业则降低到了8%；20世纪90年代以后，美国大部分企业都专注于主业。《追求卓越》一书中指出，通过对美国60多家管理最佳的公司进行调查研究后，发现：盈利水平最高的企业是那些集中经营核心产品的企业，其次是相关多元化经营的企业，最低的是那些不相关多元化经营的企业。 根据以上调查数据可知，突出主业经营是企业发展的大势所趋。世界500强的实践已经证明，在主业清晰的前提下，即使是很小的产品，只要一以贯之，不断创新，都有可能发展成为世界级的大公司。比如：吉列凭小小的剃须刀而闻名天下，麦当劳以最平常的汉堡包而遍布全球，可口可乐靠不起眼的饮料而独步江湖，宝洁则用司空见惯的日用品而领先国际。这些企业几十年如一日地坚持走一条主路，从主业经营中得到了丰厚的回报。不只是世界500强，其他企业要想在激烈的竞争中立足，根本之道就是把主业做精做强。笔者在此所提的主业，是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务，它构成了企业的骨架。主业除了具有以下基本特征外，比如在企业营业额中要占有较高的比例、在同行业中要具有一定的市场占有率等，还要具备核心能力。核心能力是在主业中创造、发展、积聚并形成的一种独特能力，没有核心能力的主业，难以在市场中长久立足。比如佳能，它的主业是电子产品，具体包括照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、扫描仪、细胞分析仪等，尽管品类众多，但每种产品都能在世界范围内的竞争中体现出优势，其成功的关键就在于佳能具有在精密技术上的独特能力。 突出主业经营，增强核心能力，是企业做强做大的必然选择。笔者认为，企业的一切活动，都应当为主业经营服务，资本运营也不例外。资本运营与主业经营，两者之间存在着一定的内在关系，即资本运营的收购阶段可以看作是主业经营中对原材料的购买阶段。但单纯的收购并不能直接带来价值的增加，要想使企业增值，离不开对主业的资源优化、经营管理与内部挖潜等，也就是说资本运营无法替代主业经营。如果企业搞不好最基本的主业经营，那么资本的价值就无法体现，资本运营就成了无本之木、无源之水。主业经营与资本运营的这一基本关系可以简单地表述为：如果主业经营不佳，将导致资产无效、资本无利。因此，资本运营应建立在为主业经营服务的基础上。在处理主业经营与资本运营的关系时，一定要主业优先，资本次之。 但现实中无数的案例却表明，在处理资本运营和主业经营关系时，企业却常常会陷入如下可怕的陷阱： 陷阱之一：颠倒顺序，误把资本运营置于主业经营之前
企业之所以犯这种错误，主要是因为资本运营比主业经营更容易创造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样，德隆也是这样。德隆是从乌鲁木齐的一家小公司起步的，在不到20年的时间里，控制的资产一度超过了1 200亿元。德隆先后涉足了“红色产业”（番茄、果汁）、“白色产业”（棉麻纺织业、乳业）、“灰色产业”（水泥、建材、矿业）、“黑色产业”（机电、汽车以及零配件），还有旅游、文化娱乐、金融等。很显然，德隆所涉足的众多产业，无论是在上下游衔接上，还是在渠道共享上，几乎都没有相关性，是一种典型的与主业不相关的格局。在这种格局之下，企业不仅无法做到产业互补、资源共享，而且连正常的统一管理都难以做到，更不用说能对主业经营起到促进作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即规模越大，盈利能力却越差；向银行借款越多，产出的利润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时，德隆就崩塌了。在笔者看来，德隆失败的最根本原因，是它颠倒了主业经营与资本运营的先后顺序。德隆曾给投资者描绘出这样一幅美好的图景：“并购交易完成——规模扩大——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现，德隆的资本运作，始终停留在对“原材料”的不停收购阶段上，并没有通过“生产加工”来实现资本增值，也就是说德隆忽视了主业“价值创造”这一最基本、最重要的环节，使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之下，德隆的资本运营越大，主业就越不清晰，价值创造的能力就越弱。华源也是这样，华源资本运作的结果只是搭起了一堆外表壮观，却一推就倒的“积木”。失败者的教训启示我们：资本运营只能是促进主业发展的手段，而不是目的；资本运营只有在促进主业更有效率、经营更能创造价值、核心能力更具竞争力时，才具有意义。
