第19节:资本雪球的直推手(1)



系列专题:《破解捆绑资本的模式和方法:资本的雪球》

  资本的雪球

  The snowball of capital

  做久篇

  资本雪球的直推手

  做久篇资本雪球的直推手

  有人说,世界500强排行榜既是功名薄,又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界500强企业的研究表明,1955年的500强,今天只剩100多家了!能跻身世界最大排行榜的企业,一定不是等闲之辈,但就是这样的大公司,多数竞然是繁华不到50年!最大的公司尚如此,更不要说那些多如牛毛、浩如烟海的小公司了!研究还表明,在1996年世界500强企业中,只有8家企业超过200岁。在这一世界最长寿公司的名单中,我们看到了1802年创立的杜邦!

  繁华事散逐香尘,流水无情草自春。拔开历史的重重迷雾,我们分析今天的杜邦,发现它尽管200多岁高龄,但仍然活力四射,健步如飞。而一度以杜邦为帮样、跟着杜邦走路的企业,却摔得遍体鳞伤!是什么留住了不老的芳颜,是什么保持了青春的鲜活?本章将为您深入解读杜邦200年基业的常青之道,告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的,以及它为什么难被模仿的幕后秘密。

  有人说,世界500强排行榜既是功名簿,又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界500强企业的研究表明,1955年的500强,今天只剩100多家了!能跻身世界最大排行榜的企业,一定不是等闲之辈,但就是这样的大公司,多数竟然是繁华不到50年!最大的公司尚且如此,更不要说那些多如牛毛、浩如烟海的小公司了!研究还表明,在1996年世界500强企业中,只有8家企业超过了200岁。在这一世界最长寿公司的名单中,我们看到了1802年创立的杜邦!

  繁华事散逐香尘,流水无情草自春。拨开历史的重重迷雾,我们分析今天的杜邦,发现它尽管已经200多岁高龄,但仍然活力四射,健步如飞。而一度以杜邦为榜样、模仿杜邦走路的企业,却摔得遍体鳞伤!是什么留住了不老的芳颜,是什么保持了青春的鲜活?本篇将为您深入解读杜邦200年基业的常青之道,告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的,以及它为什么难以被模仿的幕后秘密。

  资本运营不能脱离主业

  本篇案例中提到的杜邦,是世界500强企业的一个缩影。据美国有关机构针对世界500强企业所做的调查显示,目前世界500强企业大都有清晰的主业。而针对美国大型企业所做的调查则显示,美国大型企业在20世纪70年代进入的行业平均为4?3个,到了20世纪90年代这一数字就降为了1?2个。另一项相关统计也表明,在20世纪60年代,美国只有1%的企业缩减了业务范围,而25%的企业开始了多元化经营;在20世纪80年代,美国缩减业务范围的企业增加到了20%,而开始多元化经营的企业则降低到了8%;20世纪90年代以后,美国大部分企业都专注于主业。《追求卓越》一书中指出,通过对美国60多家管理最佳的公司进行调查研究后,发现:盈利水平最高的企业是那些集中经营核心产品的企业,其次是相关多元化经营的企业,最低的是那些不相关多元化经营的企业。

  根据以上调查数据可知,突出主业经营是企业发展的大势所趋。世界500强的实践已经证明,在主业清晰的前提下,即使是很小的产品,只要一以贯之,不断创新,都有可能发展成为世界级的大公司。比如:吉列凭小小的剃须刀而闻名天下,麦当劳以最平常的汉堡包而遍布全球,可口可乐靠不起眼的饮料而独步江湖,宝洁则用司空见惯的日用品而领先国际。这些企业几十年如一日地坚持走一条主路,从主业经营中得到了丰厚的回报。不只是世界500强,其他企业要想在激烈的竞争中立足,根本之道就是把主业做精做强。笔者在此所提的主业,是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务,它构成了企业的骨架。主业除了具有以下基本特征外,比如在企业营业额中要占有较高的比例、在同行业中要具有一定的市场占有率等,还要具备核心能力。核心能力是在主业中创造、发展、积聚并形成的一种独特能力,没有核心能力的主业,难以在市场中长久立足。比如佳能,它的主业是电子产品,具体包括照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、扫描仪、细胞分析仪等,尽管品类众多,但每种产品都能在世界范围内的竞争中体现出优势,其成功的关键就在于佳能具有在精密技术上的独特能力。

  突出主业经营,增强核心能力,是企业做强做大的必然选择。笔者认为,企业的一切活动,都应当为主业经营服务,资本运营也不例外。资本运营与主业经营,两者之间存在着一定的内在关系,即资本运营的收购阶段可以看作是主业经营中对原材料的购买阶段。但单纯的收购并不能直接带来价值的增加,要想使企业增值,离不开对主业的资源优化、经营管理与内部挖潜等,也就是说资本运营无法替代主业经营。如果企业搞不好最基本的主业经营,那么资本的价值就无法体现,资本运营就成了无本之木、无源之水。主业经营与资本运营的这一基本关系可以简单地表述为:如果主业经营不佳,将导致资产无效、资本无利。因此,资本运营应建立在为主业经营服务的基础上。在处理主业经营与资本运营的关系时,一定要主业优先,资本次之。

  但现实中无数的案例却表明,在处理资本运营和主业经营关系时,企业却常常会陷入如下可怕的陷阱:

  陷阱之一:颠倒顺序,误把资本运营置于主业经营之前

 第19节:资本雪球的直推手(1)
  企业之所以犯这种错误,主要是因为资本运营比主业经营更容易创造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样,德隆也是这样。德隆是从乌鲁木齐的一家小公司起步的,在不到20年的时间里,控制的资产一度超过了1 200亿元。德隆先后涉足了“红色产业”(番茄、果汁)、“白色产业”(棉麻纺织业、乳业)、“灰色产业”(水泥、建材、矿业)、“黑色产业”(机电、汽车以及零配件),还有旅游、文化娱乐、金融等。很显然,德隆所涉足的众多产业,无论是在上下游衔接上,还是在渠道共享上,几乎都没有相关性,是一种典型的与主业不相关的格局。在这种格局之下,企业不仅无法做到产业互补、资源共享,而且连正常的统一管理都难以做到,更不用说能对主业经营起到促进作用了。因此,德隆陷入了可怕的怪圈,即规模越大,盈利能力却越差;向银行借款越多,产出的利润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时,德隆就崩塌了。在笔者看来,德隆失败的最根本原因,是它颠倒了主业经营与资本运营的先后顺序。德隆曾给投资者描绘出这样一幅美好的图景:“并购交易完成——规模扩大——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现,德隆的资本运作,始终停留在对“原材料”的不停收购阶段上,并没有通过“生产加工”来实现资本增值,也就是说德隆忽视了主业“价值创造”这一最基本、最重要的环节,使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之下,德隆的资本运营越大,主业就越不清晰,价值创造的能力就越弱。华源也是这样,华源资本运作的结果只是搭起了一堆外表壮观,却一推就倒的“积木”。失败者的教训启示我们:资本运营只能是促进主业发展的手段,而不是目的;资本运营只有在促进主业更有效率、经营更能创造价值、核心能力更具竞争力时,才具有意义。  

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