爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
（7）人力资源。战略投资者拥有高水平的专业团队，能帮助企业提升竞争能力。 （8）资金规模。战略投资者应具有良好的财务状况、经济实力和银行资信，自有资金充足，具备较强的投融资能力。 （9）实体资源。行业不同，对实体资源的要求也不一样。比如，对于房地产企业来说，土地是房地产开发的关键要素，如果战略投资者掌握较多的土地资源，则说明它具备较强的实体资源。 （10）品牌和信誉。战略投资者应守法经营，无不良经营记录，具有良好的品牌知名度、商业信誉和诚信记录，具有并购和重组其他企业的成功范例。 此外，企业在设计好第一层次指标和第二层次指标后，可以根据自身的发展阶段和实际需求，对不同的指标设定不同的权重。利用这种可以量化的评估模型，企业在选择战略投资者时，将有章法可循，有数据可依，有利于把选择战略投资者的风险降到最低。 战略投资者的模式 在战略投资者的选择上，一般认为战略投资者至少应具备以下两个基本条件:一是资本实力较强，具有充足的自有资本和强大的外部融资能力；二是专业能力较强，具有先进的经营管理水平、丰富的风险管理经验、超强的市场开发能力、广泛的业务网络等。在具体选择时，还要考虑双方的匹配性，比如双方的总体战略是否一致、在各自所在区域的行业地位是否相当、优势是否互补、文化能否相互适应和融合，等等。 引进战略投资者的过程一般包括以下三个阶段： 一是达成契约阶段。强调相关企业的协调与默契，它通常借助于契约，正式规定双方的责任，并规定了单个成员依靠自身无法获取的某些利益。这种合作通常是一种不涉及股权参与的合作方式。 二是相互持股阶段。在经历契约式的合作之后，合作双方为了巩固长期合作关系，而又不愿涉及到人员等要素的合并时，可以考虑相互持有对方少量的股份，建立相互持股型的体系。这时，双方都还没有涉及到人员等要素的合并，目的也只是为了巩固长期的合作关系，利用对方的优势资源扩大整体竞争力，弥补各自的不足，实现风险共担和规模经济的协同效应。 三是股权合作阶段。在迈过双方持股式的合作后，双方相互充分信任，这时可以以合资方式建立股权式的合作。双方可以共同出资组建一个新的公司，并按出资的多少决定自己的股份份额。其中实力强的一方定位为组织者和协调者，在股权上体现为控股，这样有利于整体优势的发挥。
跨国公司在对华投资时，实际上就是遵循上述方式循序渐进的，如图5?2所示。首先是尝试进入阶段，通常采用“介入性投资”，类似一种契约式、联盟式的合作，有时象征性地出资，参股比例较低，不要求控股权和经营主导权，对华投资的主要目标是追求贸易权益。而经历这一阶段后，它们对华投资的目标一般会发生变化，它们会利用资金、网络、信息等综合优势，提高出资比例，在确保经营权益的同时，使所投资的企业服从其全球产业布局和开拓中国市场的战略需要，这时，这些跨国公司更多地是想对所投资的企业进行控股或独资。 图5?2战略投资者介入企业的不同程度 根据战略投资者从松散到紧密介入企业的三个阶段，我们可以把战略投资者介入企业的模式，分为战略联盟、相互持股和并购控股三种形式。 一、战略联盟 “战略联盟”的管理思想最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出来的，目前对于这一思想的研究越来越受到理论界与企业界的关注。 战略联盟是指两个或两个以上的伙伴企业，为实现资源共享、优势互补等目标，而进行的以承诺和信任为特征的合作活动。它在组织形式上是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，是促使联盟双方从“零和”演变为“正和”的一种新型的合作伙伴关系。 战略联盟与合并或兼并是有区别的。并购意味着企业要投入大量资金，全盘接受对方企业的各类资产，操作复杂，风险极大。而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到了现代企业的青睐。正如迈克尔·波特所言:“战略联盟是企业之间达成的既超出正常交易，但又达不到合并程度的长期协议。”。
