爱华网在斯坦福大学管理科学与工程系教授谢德荪看来，鼓励创新的企业文化和气氛可以通过训练习得。谢德荪教授是“创新战略理论和创新商业模式引发新市场”研究领域最前沿的学者。35岁时，他因为创业第一次亲身体验到了硅谷的创新文化，在后来的20多年间，他亲身经历了硅谷从1980年起革命性的大转变。谢德荪直接或间接经历了很多创业活动，有成功、有失败。这些经验逐步发展成为以创新战略生态系统、两面市场体系为内核的“源创新”理论。2003年开始，谢德荪教授通过斯坦福领袖人才发展中心为中国企业家开设创新的课程。 在谢德荪教授为中国企业家开设的课程中，要先从创新的概念说起。因为，你怎么理解创新，就决定着你怎么去创新。 谢德荪将创新分为两类，一类是科学创新，包括新科学理论，新产品和新科技，即中国人常常提到的“自主创新”;而另一类的商业创新，是指利用现有资源创造新的商业价值，即利用或者建立一个产业生态系统，通过商业模式的变化使得整个系统的所有人都能够受益，从而产生新的价值，也就是源创新。 在谢教授看来，源创新的关键不在于创造产品，而是在于如何帮助人们实现愿望，是从“无”到“有”，建立新的生态系统，再通过自身的能力来引导生态系统内不同价值链的成员合力来提高新理念的价值。 与源创新对应的概念是流创新。中国的企业领袖及经理人对流创新都很了解，流创新战略大多基于波特的价值链及“五力模型”：降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来应和细分市场的需求。 要在源创新的竞争中取得成功，关键在于通过最佳的价值链组合，使它们各自用其核心能力，通过流创新的，合力来提高新理念的价值。源创新由两个要素组成，Grabber 和Holder。Grabber是一个可以在感性层面触动人心的理念;Holder 是可以使人从中得到真实利益的实体，是理念背后的生态系统。源创新要获得成功，Grabber 必须得到Holder 的充分支持。 以美国廉价商店布鲁斯戴尔明为例，20世纪50年代，布鲁斯戴尔明所处的纽约第五大道的商业环境发生变化，店面周围汇集了高级商场和有能力的消费者群体，但是这些消费者不会踏入布鲁斯戴尔明的门槛。物美价廉的模式不再有效，布鲁斯戴尔明找到了一个不与高级商场直接竞争的办法来实现转型。 当时，地毯部门的经理发现一种加入新材料的地毯颜色会变得好看，认定这将是地毯潮流的变化之始，便邀请制造商为布鲁斯戴尔明制造新产品，并通过各种渠道大力宣传，从而吸引众多顾客。随后，地毯部门就开发了一系列新图案的地毯。至此，布鲁斯戴尔明通过整合地毯厂商的资源为消费者提供了新价值，开启“源创新”的过程。随后，地毯部门的模式又扩展到整个家具部门，通过发现新的设计资源，为新生代的年轻人提供他们所想要的生活方式。事实上，新的地毯技术在这个过程中仅仅是一个开始，而真正的创新来源于布鲁斯戴尔明对于厂商资源的有效整合而构成的新模式。 谢教授认为，源创新的推动流程分为两个阶段，在第一阶段，新生态系统的结构还未建立，开始参与这个系统的各方大都得不到好处，推动他们的是这个系统未来将产生的新价值，随着越来越多的成员相继加入，新的价值链开始生成，多条相关价值链上的流创新彼此推动，形成“创新的网络效应”，生态系统也就此获得了生命，开始自行运作并成长。在第二个阶段，新生态系统的基本结构已经确立，系统内的成员开始相互竞争，此时，有更多商家发现加入其中可以给自己带来很多回报，加入者越来越多， 证明这个生态系统带来的回报也就越高。 1975年，索尼开发了适用美国大众市场标准的录像机，对于有电视机的观众来说，录像机可以用来录制电视节目，提升电视机的使用价值，这是同一价值链上的流创新。同时，电视观众还可以把电影从电视上录下来，再放给别人看，因此好莱坞的电影公司认为这项发明侵犯了他们的知识产权，要求索尼公司每卖一部录像机，就要向电影公司支付一笔版权费。为此双方陷入一场诉讼，好莱坞败诉之后，就开始将电影录成录像带卖出去，推动“在家看电影”的新理念。这一理念又触动了电影院的利益，为了保护他们，录像带的价格定得非常高，使得一般家庭不会去购买录像带，而录像带租借店却可以大量进货之后再以远低于电影票的价格出租出去，使得那些家里有录像带的人可以省下去电影院的费用。在这种模式下，如果到处都有租借店，没有录像机的人就会想要买一台录像机，以便在家看廉价的电影，实现“在家看电影”的价值模式，这就是一场以新理念为导向的源创新。 在这个生态系统中，存在着三个相关的价值链，买卖录像带的价值链，电影院的价值链和出租录像带的价值链，三条价值链形成了创新网络效应。当租借店的网络价值成立时，电影公司会制作更多的录像带以便出售给租借店，而租借店拥有的录像带越来越多时，会鼓励人们买录像机来看电影，反之，人们拥有更多的录像机，租借店的生意也会变好，一个地区的模式运行起来之后，其他地区也会群起效仿。
在这个案例中，新产品—录像机的出现只是一个开始，它提升了现有的电视的价值，属于同一价值链上的流创新，而真正的源创新在于建立了支持“在家看电影”这一理念的生态系统，成员之间相互依存，使用各自的核心能力将新理念的价值最大化。谢德荪教授认为，与产品创新相比，价值和理念的创新更符合中国人善于整合资源的特点，“ 中国人喜欢讲人脉，其实人脉关系做得好，就需要关注大家的利益，整个系统中的人都可以得到好处时，事情就可以做起来”。 在中国，创新往往被限定为产品研发方面的进步。谢德荪认为，在中国企业内部谈创新，首先应该明确一点，即使是旧产品也可能产生新价值——布鲁斯戴尔明商场并没有摆脱从前的产品和模式，只不过是向上游更进一步，就得到了新型的商业模式。在关于创新的讨论中，企业需要将大家的关注点从产品扩展到整个产业链的生态系统中去，从各种关系中挖掘新的可能和机会。
