爱华网创新少不了头脑风暴会。在企业中，这种形式非常流行，而执行起来却千差万别，谢德荪曾经目睹过各种低效的毫无成果可言的头脑风暴会议。对此，他认为一场有价值的头脑风暴应该有规可循，而不是沿袭传统的领导说话、员工附和的会议模式。 首先，不可以说“不行”。很多时候，只要有人提出建议，一定会有人说“不可以”，不断的否定使思路越来越窄。“很多好点子看起来不可行，是因为生态系统没有建立起来。比如汽车，在没有路网的时候，不能就说汽车没有用，而是要看修路可不可以。这种讨论才可能产生价值上的创新。”其次，领导最好不要先讲话。在中国企业里，领导表过态后，留给员工的就只有附和的空间。一个好的头脑风暴，应该允许产生各种各样的新点子，下一步再进行合理化的讨论和筛选，而不是一开始就进行否定。在中国企业中进行头脑风暴的训练，谢德荪会坚持上述两条原则。 3M公司以“离散式创新”而闻名，他们会举办各种形式的头脑风暴活动，跨部门的沟通与交流不需要上级批准就可以自由进行，还允许每个员工利用15%的工作时间进行创新思考，产生各种各样分散的点子，再通过无障碍的沟通活动将这些分散的点子联结起来，最终形成明确的商业成果。2004年，3M公司在内部引入了正式的新产品商业化流程(NPI)，包括七个环节：提出创新的想法、形成概念、可行性分析、产品开发、量化生产、进入市场以及反省与改良，而在头脑风暴中产生的无数创意中，约有10%能够进入商业化流程。
谢德荪认为，一个好的创新背后往往有着成百上千个被淘汰的点子，而一个好的创新机制应该容许各类点子出现，然后再从中慢慢筛选出最有希望的那一个。如果一开始就武断地对新点子说“不”，将筛选的过程提前到创意阶段，就会阻滞创新的发生。
