爱华网摘要：中国金融业的同质化问题十分严重，造成同业之间竞争加剧，获利空间缩小，甚至危及生存。实施差异化经营战略、运用金融再造策略和先进的金融信息技术，金融企业间结成合作竞争型准市场共生组织，以合作竞争对古典竞争的替代，克服金融功能同质化倾向，培养中国金融业的合作竞争优势。
一、中国金融业的同质化问题及差异化经营战略的实施
自改革开放以来，我国金融体制与金融技术已有了长足的发展，入世后两年多来，金融体系更进一步完善。国内金融与发达国家的金融相比还有很大差距。除了国有金融机构的产权制度、治理结构、激励与约束机制等根本性制度还需要进一步深化改革外，金融服务功能的同质化、同质性问题甚为突出。金融企业的经营理念、发展策略、市场定位、经营方式和产品等基本类同。这使我国金融业不适应市场经济发展的需求，严重制约了其竞争力发挥，不利于形成与发挥其竞争优势。
加入世贸组织，外资金融机构的进入和业务领域的开放，使国有金融企业靠政府保护的绝对垄断地位逐步失去。随着金融业竞争加剧，客户不再是金融产品被动的接受者，而是金融服务的挑选者，不仅可以根据利益需求，对各家金融机构进行比较和选择，而且具有很大的议价权，迫使其降低服务价格，缩小其盈利空间。这就要求金融机构必须通过集约经营方式大力削减成本，以低成本支持低价格，获得更多的市场份额。因为外资金融机构最大的优势就是资金实力和价格竞争能力，与其进行价格竞争是以我们的绝对劣势与他们的绝对优势相抗衡，这不是我们所应当采取的正确竞争策略。实行差异化竞争战略是避免过度竞争的重要对策之一。
在完全市场竞争假设的前提下，金融业是一个最具替代性的竞争行业，金融业内各类机构之间可以相互进入和替代。因为，金融业不像实体经济受到生产技术和固定资产投资的限制，它所需要的是社会信用与管理风险的技术知识。从全球金融市场来看，竞争日益严峻，商业银行在传统业务上遭到了非银行金融机构、货币市场和国内外同行的替代挑战。所以，入世后我国银行业和金融业的竞争必然更加激烈[1]。同时，伴随着金融自由化的发展，金融风险不断增强，为规避和降低风险，寻找新的增长点，银行业务经营的发展战略开始由过去的风险较高的资产业务优先增长转移到风险低的非资产业务优先增长。对国内银行业来说，一方面，由于利率官定，国内同业之间利率差的无差异性，使其在传统业务的竞争很难有所突破，同时，随着利率的市场化的不断推进，传统的存贷款业务的利差收入将逐渐缩小，并且，客户融资渠道的多元化，也对信贷的需求有所下降。另一方面，随入世承诺的逐步兑现，中外资金融机构将在同一平台竞争，中资银行首先被冲击的就是风险小，成本低，利润高的国际结算以及与电子商务关系密切的信用卡等中间业务。外资金融机构在高新技术应用，管理经验及人员素质上比中资金融企业更具优势，因此在中间业务领域外资金融企业有着强大的优势。
金融差异化服务最重要的是根据每个客户的具体需要细分市场，确定目标客户群，提供一揽子解决方案的经营理念和服务方式，突破原来以金融机构为中心的业务传统，建立一种全新经营模式和竞争策略。国外金融企业实行差异化服务主要是通过服务层次的差异化建立重点客户分级管理制度，对客户在经营资源投入及管理方式上采取不同的差别服务。对客户实行差别服务，标志着金融从业人员的服务价值观已经转移到“以客户为中心，以市场为导向”，让客户满意已成为金融服务的核心，把让客户满意的思想融于企业文化之中。这对金融业的发展具有很大的挑战性，更能比较和识别各自的竞争优势和弱项。
二、中国金融业的差异化战略与金融再造
解决我国金融服务功能同质化问题，实施金融服务差异化竞争战略，必须与金融体制的深化改革和加强科学管理结合起来，标本兼治，才能收到应有效果。入世后，我国金融业面临着来自更多跨国金融机构的竞争压力。国内各家金融之间的竞争也会更加激烈。在加快我国金融现代企业制度建设的同时，运用金融再造策略和先进的金融信息技术，按照市场化、信息化、核心化和稳健化的要求，对我国金融服务功能进行调整、完善和升级，克服金融功能同质化倾向，建立和发挥我国金融业的比较竞争优势。
金融再造是再造理论应用于金融业所衍生出的理论，它起源于1980年代初美国的银行再造，是国际银行业在网络金融时代、信息化浪潮中寻求管理新模式的具有革命性的实践。早期，它是银行充分借助现代信息技术，以客户为目标，以满足客户需求为中心，以业务流程改革为核心，从根本上对其经营理念、业务流程和管理模式重新设计，以使成本、质量、客户满意度和服务反应模式上大幅度改善并有所突破，还从根本上重新思考企业文化，扬弃过去那种按职能分工，然后组合经营的管理办法，使银行集中核心能力，获得可持续竞争的优势。第二代的金融再造在重视信息技术运用的基础上，更强调金融企业是一个以资源为基础的虚拟式组织(virtual organization)，而将整个金融机构的运作实体视为是由许多企业共同紧密连结的流程运作过程，亦即由组织内的(intraorganizational)再造提升为组织间(interorganizational)的再造[2]。
金融再造强调对金融企业的流程、结构等在新环境中进行大反思和大调整，而获得更为长远的竞争优势，其实质是一种经营战略的再适应。它是金融企业追求利润最大化的一场全面彻底的改革，其重点是以满足客户需求为中心，简化业务流程，提高效率，降低金融风险，从而获得持续的竞争优势[3]。
金融再造的灵魂是管理创新和价值管理，而理念的再造是其前提，要牢固树立以顾客满意和忠诚的经营理念；流程再造是金融再造的核心内容，但它还需要金融管理再造来予以支持和保障；组织结构创新、虚拟化经营、作业成本管理、客户关系管理等共同构成了金融再造的系统工程，价值观的变化是这一系统工程构建的重要前提。
金融再造的核心是利用信息化手段，对金融业的功能进行再造，从根本上提高金融业的竞争力。目前，通过再造使金融机构获取潜在的巨大利益，并形成核心竞争力，已经成为国际金融界普遍的战略思维。金融再造是一种市场选择行为，是金融企业为实现利润最大化而进行的变革。这一改革有许多经验，包括金融经营理念更新、金融体制结构更新、业务流程设计更新等，值得在我国金融机构改革中加以借鉴。
三、金融再造与中国金融业的合作竞争优势
（一）金融间结成合作竞争型准市场共生组织与合作竞争对古典竞争的替代
第二代的金融再造强调金融企业是一个以资源为基础的虚拟式组织，其业务运作实体被视为是由许多组织共同紧密连结的企业流程，亦即由组织内的再造提升为组织间的再造。因此，金融再造需要突破内部资源选择，运用有限核心资源发挥自身最强优势，以各金融企业间合作竞争型准市场共生组织[4]来解决对某些稀缺资源质与量的需求。不仅如此，设计目标与非核心资源的差距，可以作为解决问题的手段，即通过准市场组织实现虚拟经营（virtual operating），由许多不同的金融企业各自专门负责整个金融业务流程中具有比较竞争优势的业务领域，并通过彼此之间的合作，完成全部的经营结果。这种金融再造将走出“古典竞争优于垄断”的传统理论范式和政策取向，金融业的合作竞争将取代古典竞争，并以此获得合作竞争优势。
古典竞争为保证成本最小、价格最低、产量最大、消费者福利水平最高，不允许企业间存在任何股权与非股权的合作，认为企业间的合作是串谋、垄断、资源配置扭曲和消费者福利受损的根源。但是，在信息不完备、有限理性和机会主义客观存在的约束条件下，发现与运用价格机制是非常昂贵的，而通过结成合作竞争型准市场组织合以作竞争来替代古典竞争，就可以降低交易成本，减少不确定性，更好地享受专业化分工的益处和合作的收益。
金融企业结成合作竞争型准市场共生组织，从本质上看，是为了进入一个新的市场，获得一种专门的技术，或者击败市场上的对手。这种金融业的准市场组织从动态上，是基于知识、技能和专业诀窍等的战略性联盟，它主要强调的是如何运用技术快速变化所带来的好处，对市场上不断加深的竞争做出反应。金融再造对准市场组织的运用不单是出于节约成木的一时权宜之计，而旨在集中整个金融业的有限资源，培育核心能力；同时，力求通过与合作金融之间资源的共享，为改进金融价值链的每个环节提供更多的机会，并通过合作过程中的组织学习，培养合作竞争优势利益。
（二）通过金融再造组织结构，培养中国金融业的合作竞争优势
1、充分应用信息技术，建立核心—外围式（core-periphery）组织结构。在信息技术下，网络金融是金融再造新形态的主攻方向。当代金融再造的一个重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源惟一，信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。只有这样，才能做到减少重复劳动，提高效率，避免差错。而建立核心—外围式组织结构，实际上是要求信息共享下的集权与分权并存。在经济一体化背景下，一金融企业的经营范围可能遍布全球，但通过信息技术的辅助，其总部除了能维持各区域的自主性之外，还可通过资源共享，取得集中化的规模经济，避免由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。例如，某金融原来每个分支机构都设有客户电话服务中心，经过再造，只在总行集中设立该中心，原来95%的业务咨询，100%的金融信息，80%的投诉问题和54%的交易问题都能被中心直接解决，少数不能直接解决的，再转由分支行处理[5]。这种核心—外围式的安排，裁减了大量的人员和设备，显著节约了成本。
2、建立“矩阵式”或扁平化的组织结构。目前中国绝大多数金融机构仍实行垂直化管理体制，经营活动按部门设立，形成职能群体，完整的业务流程被人为地分割开来，不能满足客户的需要。为了提高工作效率，更好地为客户服务，必须打破传统的管理体制，建立“矩阵式”组织机构(又称扁平化组织机构)，压缩管理环节，缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真，进行金融组织结构的再造。这就要以关键业务流程为核心，提倡组织内灵活变通，进行合理的分权与授权，使每一位员工均能享有一定程度的决策权，以顾客满意度作为惟一的考核标准，建立灵敏迅速的信息传递机制等。通过这些措施，将垂直型、金字塔型的组织体系改造成扁平化的组织体系，将刚性组织变为柔性组织，合作与协调取代分工和等级制，并改变原来的职能部门各司其职、互不相干的状况，从而形成对环境变化能做出灵敏反应的管理机制与组织结构，更好地贴近客户，快速识别和捕捉市场需求，从而提高金融机构的组织化程度和市场竞争力。
3、适应信息时代要求，探索生态性（E型）组织结构。在高度信息化的社会，企业处于一个巨大的“生态系统”中，没有任何资源是单一企业可以独享的。最大的利润往往被生态系统食物链的上层企业获取，创造性的企业才能占据生态系统的上层，创造性的组织必然是学习性的组织，只有通过学习才能形成创造力，也才具有生态组织的适应性。Ｅ型结构(Ecological Structure)是一种学习型的组织，它注重市场和潜在市场。网络化是Ｅ型组织的基本特征。电脑在管理中的应用，使信息从管理人员转到个人，其形式灵活机动，有利于全方位的信息化沟通。这时，谁是上级已不那么重要，但自我管理却变得十分重要。Ｅ型组织的一个重要特点是，它能把全公司各种功能连为一体，并赋予员工以紧密协作、迅速培育并领导一个完整的生态系统的权力与责任。金融业结成Ｅ型组织后更能从机构自身实体的通常界限之外获得资金、资源。金融业建立生态系统的任务要求能够在多大程度上把不同金融企业的利益和努力协调起来，实现利益的一致性，从而有可能采取协调一致的、互利的联合行动。以实现所谓“整体的价值大于部分运营价值之和”。
参考文献：
[1]李若谷.金融全球化对我国银行业的挑战与我们的对策[J].中国金融2001，(l).
[2]田晓军.基于战略联盟的银行再造[Ｊ].国际金融研究，1999，(9).
[3]李健飞.国有商业银行再造提升竞争力[J].中国投资，2002，（9）.
[4]孙天琦.合作竞争型准市场组织的发展与产业组织结构的演进[J].改革，2001，（1）.
[5]田晓军.银行再造简析[Ｊ].国际金融研究，1999，(4).
