爱华网系列专题：《管理大师用著作与您对话：管理思想全书》
松下在与索尼的关于实用录像体系标准的竞争中取得了胜利，充分证明了全面革新的重要性，以及把技术的鉴别力与营销能力和产品优势相结合的重要性。 3.评价 作为日本二战后经济成功发展的企业家典范，松下幸之助发展了许多组织和管理方法，直到现在这些方法还被认为是日本企业独一无二的管理优势。此外，他还创立了一套企业哲学，强调企业中不同的资源拥有者——顾客、雇员、供应商之间互相依存的关系。
透过松下幸之助的著作，我们看到他极富魅力的个性（Rafferty,1995）。尽管没有强大的家族背景，但松下幸之助却建立并经营了一间如此成功的公司。他将一个小工厂发展成为员工超过200 000人，分支机构超过100个，年销售额总计超过359亿美元的跨国公司。尽管缺少正规的教育，他却成为一位既能管理公司，又能写出有影响力的作品的优秀人才：这些都是极其显著的成就。今天，人们争论松下幸之助建立起的企业框架是否已成为企业进一步发展的桎梏，企业是否能适应20世纪90年代企业发展环境的改变？松下公司在松下幸之助的长期管理之下，能紧跟竞争者的技术创新脚步提供优于竞争对手的产品生产和营销，以此建立了良好的市场信誉。但是由于松下公司相对较低的研发投入、相对缺乏的创新性人才以及创新土壤，公司能否适应未来的发展，我们将拭目以待。 4.结论 20世纪80年代中期，松下新一任领导者谷井昭雄提出传统的日用电子产品市场已经趋于饱和，他极力主张进入新的市场，但又担心难以吸引更多有能力的工程师投身于产品研发，认为公司下属的600个分公司和部门对进入新的领域动力不强。他开始修订公司政策，和25 000家核心店铺建立了新型的合作关系，这些商店以前一直同松下公司保持着良好的合作关系，但现在却面临着那些折扣商店的威胁。但1993年，谷井昭雄因推广大众型冰箱失败，牵扯到公司财政丑闻以及公司不活跃的表现等原因，辞去了总经理职务。在这样困难的形势下以及同松下家族的关系紧张，促使谷井想为公司建立新的形式和结构。松下幸之助的女婿强烈反对这个方案（Rafferty,1995）。松下正治，松下公司新一任领导者放弃了谷井昭雄的计划而决定另寻他途重振公司，继续沿着松下幸之助的道路发展。 我们公司的哲学是继承公司创立者的观念，而不是完全的改变。我们必须贡献社会，为国民的身心健康服务，这是我们永恒的追求。但我们公司的创立者是有灵活性、勇于创新的人。我也将像他们一样不断创新。时间在改变，社会和经济也在飞速发展，我们必须勇于改变来应对新的挑战。 （Rafferty,1995） 撰文：凯文·麦考马克 （Kevin Mccormick）
