爱华网系列专题：《管理大师用著作与您对话：管理思想全书》
20世纪70年代日本胜利公司（JVC）（从20世纪50年代初期开始松下幸之助一直拥有该公司50%的股权）及其同盟者同索尼公司展开了一场录像机（VCR）标准化的竞争。当时，松下公司已发展了一个系统，但是听说胜利公司开发了一个更好的“实用录像系统”（VHS），谷井昭雄（Akio Tanii）（松下公司录像机发展部领导者）为了使胜利公司的实用录像系统更加完善而决定推迟这个系统。这一推迟意味着松下公司的产品将以胜利公司新的实用录像系统为基础，而索尼公司决定不分享此项技术，这就使得索尼公司的大尺寸磁带录像系统将享受一年市场垄断的机会。但是，松下幸之助认识到索尼公司不具有充分的生产能力，胜利—松下联盟仍然能够进入市场，利用他们的生产和营销优势使实用录像系统成为工业标准。 松下幸之助担任松下公司的领导者直到1973年，在那一年，松下幸之助从管理岗位退下，但其仍是松下公司最有影响力的特聘顾问。退休后，他花费了大量时间编写有关企业管理哲学的文章、书籍。1989年去世，享年94岁。他的遗产总额达到244.9亿美元，是日本历史上遗产最高纪录保持者（Rafferty,1995）。 2.主要贡献 松下幸之助从亨利·福特（Henry Ford）的传记中了解到了通过大量生产、降低产品价格来扩大市场需求的重要性。在他的公司里，他将拓宽和发展大规模生产的思想融入公司战略中，成为日本管理者的典型代表。然而为了实现这个目标，松下公司不得不尝试许多不同于传统的大公司（如财阀、贸易公司等）的新型企业实践活动。 他将公司视为社会大家庭中的一员，并赋予公司准宗教式的使命，“松下电器公司真正的使命是提供无穷无尽的物品供给，以实现国家的和平和繁荣”（Matsushita,1984）。他的这种促进公司战略与结构和社会文化和谐发展的方法，赢得了很多赞同，受到很多尊敬（Pascale and Athos,1982）。在1946年的动荡期中，他创立了以倡导繁荣复兴为目的的反战研究协会——和平与幸福（PHP）研究会。后来此协会成为传播其管理和培训思想的媒介。1980年，他建立了以学习领导和管理为目的的松下学院，旨在为20世纪八九十年代的日本培养领导者。 1933年松下电器公司成为事业部组织结构改革的先驱，其目的是为了明确不同部门的绩效和责任，明确公司的优势和劣势（Matsushita,1988；Suzuki ,1991）。事业部制所带来的分散趋势通过借鉴一些成功的经验也得到了很好的控制（Pascale and Athos,1982）。随后松下幸之助又将五年企业计划和利润中心这些新型管理模式引入日本。 松下公司通过有效的分销、直销建立了强大的单渠道销售体系，并加强了对贸易资金的控制（Pascale and Athos,1982）。在销售领域取得的成功使松下公司削减了成本，扩大了市场份额，建立了良好的商品循环体系，公司朝着通过大量生产实现大量销售的目标前进。
限制解除之后松下幸之助渴望尽快地重建公司，松下公司是较早采取流水线生产的公司之一，这是松下幸之助在1951—1952年在丰田（Toyota）汽车的生产中学到的(Matsushita,1992)。他带着他的管理人员去参观丰田并从丰田的生产实践中学习。 松下幸之助回顾1964年日本海岸发生大地震时期，公司由于过多的仓储而造成了大量的损失，这使他认识到了“准时生产”和低库存的优势（Matsushita,1984）。然而事实上，早在20世纪30年代，通过和供应商建立强大的联系、拜访有疑问的供应商和对松下所寻求的安全降低成本提出建议者的联系，松下公司已经有了自己的准时制生产体系。 松下幸之助一直强调要维系良好的产业关系。他决定在萧条时期维持稳定的雇佣关系以及支持工会反对占领军的命令就是他着意与工人保持融洽关系的很好例证。松下企业联盟即日本电器工人同盟是工业联盟体中最大的成员之一。这个同盟支持社会民主团体。通过这些联系，松下能维持一种合作而不是敌对的联盟管理模型。在大多数国家反对建立联盟的背景下，松下幸之助仍然支持工会，认为日本的企业联盟能为发展中国家的发展提供一个参考模式（ Matsushita,1989；Whitehill,1991）。
