爱华网在过去的三十年里，那些理智的经理人紧紧盯住效率提升、成本削减、企业日常执行工作。而随着市场变化，效率成为创新和灵活之外的一个重要因素。许多大企业对外部市场的感应，以及做出相应的战略反应和市场转型，能力非常弱。 最近沃尔玛的工作人员说：“我们在削减成本上做得太过火了，现在商店人手不足，无法像山姆·沃尔顿（Sam Walton）创建沃尔玛之初那样，为客户提供优质的服务，而这一点正是我们曾引以为傲的资本……”与此形成鲜明对比的是，在一些颠覆性的组织中，譬如谷歌，开展了一个“20%时间”项目，让创新融入到整个工作流程中—这个项目规定，所有的工程师必须将20%的项目工作时间，用于创新以及测试新的想法。 我认为，组织必须明确地开发两个平行的管理系统，一个是操作系统，用以管理各种短期的执行性工作，就是所谓的“表面系统”（Surface System）；另一个是“深度系统”（Deep System），这个系统着重于对外部的感应，以及聚焦战略方向的改变。在当今动荡的市场环境中，我认为这种对市场的感应即反应能力非常重要，不能把它作为一个随机项目或者只靠外包团队。而且，对于外部感应和驱动企业战略层面的整合，必须进行系统性的规划，并做出相应的配备，就像开展其他工作那样。 例如，2001年IBM进行组织结构调整，希望通过企业转型，更好地预测、应对变化莫测的市场。这样的目标原本是让IBM变得更加敏捷，更具有市场预测能力，从而帮助决定IBM应该拓展的市场方向。为了实现既定的目标，IBM高级副总裁琳达·桑福德（Linda Sanford）介绍了IBM的三种能力。直到现在，IBM首席执行官吉尼亚·罗曼提（Ginni Rometty）仍然十分注重这三种能力。 流程管理（Process Governance）：IBM推出了全流程管理者—这些人都是信誉度很高、经验很丰富的人，他们在各自负责的流程中专注于推动变革。IBM有15种企业流程，这些流程都是跨区域、跨业务的，包括销售、市场营销、软件开发、采购、人力资源、财务、面向客户的IT服务、内部IT支持等领域。这些流程管理者都要接受商业流程专家培训，还有一个客户咨询团队帮助他们更好地进行客户聚焦。这些流程管理者的特别之处，在于他们不是聚焦于日常运作，而是聚焦于流程设计以及长期改进工作。 数据分析（Data and Analytics）：IBM的流程团队致力于寻找改善客户体验的方法，譬如，基于时间、质量和成本考虑，对产品或服务的性能做出衡量。当他们重新设计流程时，要安装一些仪表或其他测量设备，以便搜集更多关于流程运作性能的数据。同时建立一个资料库，便于管理人员分析流程运作性能。一旦他们拥有了这些流程性能数据，就可以化解主观上的意见纠纷。 改变管理（Change Management）：IBM意识到自己需要进行的转变不是增量性的细微调整，这个转变将涉及所有员工。IBM的领导者让员工了解到企业的转变，教育员工意识到企业转变的必要性。他们依靠一整套可执行性的方法和工具，加强员工对“文化”这种软性元素的认识，让IBM进行可持续发展的转变。IBM的辅助工具包括在线社交协作和通信工具等。 正如桑福德所说：“这个流程管理团队带来的创新改变不断地令我感到惊讶。这不仅仅是一种流程规范和简化，一旦你把它融入到业务中，它将形成一种创新思维方式，为我们和商业合作伙伴带来创新。” 今天市场的变化和颠覆性只会让企业被迫将工作重点聚焦于表面系统，但不管它们如何尽力运作、削减成本，还是会忽视缺乏长期规划带来的威胁。没有一家企业能够对此免疫，不管这家企业的盈利能力如何强。
而依靠现在不花钱的资源调度管理“深度系统”，即建立一套流程，用以感知、应对，包括感应市场、客户未被满足的深层次需求、感应潜在竞争对手的威胁、新科技的可能性应用、消费发展趋势等等，将确保企业的生存及发展能力。是否是时候想一想：在你的企业中，你要如何建立这种“深度系统”？你企业里有多少人能够胜任流程管理者的角色？
