爱华网颜志荣 安利无止境的创新追求 创新，是当今中国企业的主要话题，同样也是安利的主要话题。可以说，颜志荣见证了安利在中国开拓奋进、创新图强的历史。 广州是安利在中国市场开展业务的起点，也是颜志荣的第二个故乡。在安利，从生产部总监到大中华区总裁，在颜志荣身上，体现出怎样的魅力？ 颜志荣能够吸引人才，能够让一群有能力的人跟随他，温和的笑容和闪烁着光芒的眼神，使得人们与颜志荣沟通变成了一件自在的事情，而且最关键的一点，他有一颗真诚帮助别人成功的心。 多年来，颜志荣无论在工作或在其他方面，总是通过帮助别人来帮助自己。“要有帮助别人成功的心，让人感到你的真诚，影响他人，才能成为有魅力的人。”颜志荣如此总结人与人相互帮助的重要性。现在颜志荣经常到中国各地市场考察，其中关键的一点是考察安利在当地分公司的负责人，看他们吸引了什么样的人才进来，组成的团队能力如何。 对像安利这样的直销企业来说，庞大的营销队伍是生产力，企业发展要依靠他们，销售、服务、市场推广都要靠营销人员完成。由于营销人员数量众多、关系松散，管理是一大挑战。颜志荣的做法是对营销队伍一手抓教育、一手抓管理，两手抓，两手都要硬。 一个企业的文化对企业至关重要，必须在企业业务开展的每个层面贯彻企业文化的精髓。安利的企业文化包括伙伴关系、诚信、个人价值、成就、个人责任等等，这是安利最基本的价值观。最重要的是颜志荣并没有把安利的企业文化写在纸上、挂在嘴上，而是切实贯彻到工作中。在颜志荣看来，这些基本的价值观在中国市场同样行得通，是建立中国市场信任的基石。 在安利，公益已变成一种习惯。而颜志荣抱着为更多人生活增添色彩的理念做公益。他表示，首先要明确目的是什么，不是为企业获利，也不是做秀，而是要真正帮助需要帮助的人。而当你用一颗真心去做公益时，企业的美誉度自然而然就提升了。 颜志荣以开放的心态看待创新。对于安利这家具有核心竞争力的企业来说，创新不可能是孤立的，而是要建立一个保护知识产权的生态体系，有自己的创新架构，进而释放创新能力。创新，让安利的商业模式有了相当大的灵活性。颜志荣认为，对安利影响最大的是能否针对市场制定正确的活动方案，能否供应合适的产品，市场定位是否准确，品牌建设活动是否有效，是否能够提供符合客户期望的服务，是否能让销售代表销售产品并获得成功，这些才是最重要的因素。 颜志荣认为，创新是推动安利前进的原生动力。为此，他采取诸多行之有效的创新举措。颜志荣通过一种架构释放创新能力，不仅仅让安利在工程方面拥有创造力，而且在研发等方面通过这样的架构取得创新成果。 可以说，中国市场是一个极具挑战和过度竞争的市场，安利（中国）作为安利全球最大的市场，它促使安利主动创新，用变化的眼光看待事物，适应市场变化。2012年，安利的销售业绩高达271亿元，再次创下历史新高。颜志荣对成功的定义是，企业能否长期屹立市场而不倒，企业今天做的事情是否在未来也能获得成功，这才是最重要的。
安利（中国）在全球第一大市场─中国市场的出色表现，始终离不开技术创新、产品创新、服务创新、营销创新。在颜志荣的眼中，工作、生活和打球一样，目光放得更长远，细节之处更用心，就一定会领先竞争对手。 安利（中国）仍将不断创新、进取，这是颜志荣追求并努力实现的目标。对经济形势做出准确判断、消费者洞察、产品研发、创新的生态体系、品牌建设、知识产权保护、相互信任的商业伙伴关系和优秀的营销团队，是颜志荣最为看重的，也正是这些支撑起安利（中国）的营销战略，让安利（中国）赢得未来。 高嘉礼 寒冬中的狂飙突进者 2012年中国运动品牌市场哀鸿遍野，被库存危机扼住喉咙的各大品牌纷纷关闭门店，裁员减支，几乎所有门店都打出大大的“SALE”标志，那些曾经摆放在壁板上的运动鞋被凌乱地堆成促销堆头，市场的供求曲线此刻如同巨蟒，紧紧缠绕着众多运动品牌。 然而，在这样的寒冬中，阿迪达斯却成为唯一的“例外者”。保持合理的库存，在其他品牌门店纷纷关闭的情况下，阿迪达斯在2012年狂飙突进，相对于500家新店的开店计划，还多开了300家。不仅如此，阿迪达斯赞助的球队也不断夺得桂冠—它是市场规律的“例外者”吗？ 高嘉礼，阿迪达斯大中华区掌舵者，带领阿迪达斯从曾经的库存危机中安然脱身，并稳步实施“通往2015”计划，将阿迪达斯的触角伸向三、四级市场，覆盖的市场更加广泛。在此之前，他曾担任阿迪达斯大中华区市场及销售高级副总裁，主要负责阿迪达斯在大中华区的品牌战略和销售工作。 在回答阿迪达斯是如何解决库存问题时，高嘉礼表示：“首先，我们在中国市场发展的首要战略是塑造和提升阿迪达斯品牌，使阿迪达斯品牌无限接近消费者，从理智和情感上都赢得消费者青睐。‘通向2015’战略以及其中的15个模块都是为了实现这一目标。” “其次，给消费者提供他们想要的东西。我们通过恰当的渠道、在恰当的地方，为消费者提供他们正好想要的产品和服务。我们在中国有三大系列，有专注于运动表现的功能性产品，那些想获得理想的体育比赛成绩，或者想通过运动获得快乐的消费者，可以选用这一系列产品。如果消费者想晚上去卡拉OK唱歌，喝点小酒，或者与朋友一起享受夜晚的美好时光，可以选择我们经典的三叶草系列，它是更注重生活品质、时尚的品牌。中国中小城市，那些更年轻的消费者，他们身着休闲衫工作，或者享受闲暇生活，可以购买我们的NEO系列产品。我们在中国市场的三个系列恰好满足了不同需要的消费者。” “最后，要把库存保持在健康的水平。在一个强大品牌的支持下，如果你在恰当的地方，以恰当的价格，提供消费者喜闻乐见的产品，他们自然会购买你的产品。我们特别强调一个概念，叫做‘钱包份额’，也就是我们希望消费者口袋里用于购买鞋、衣服的预算中，有多大一块用来购买阿迪达斯的产品，而不是买竞争对手的产品。在这个过程中，分析数据非常关键。现在，我们每天搜集阿迪达斯75%～80%门店的销售数据。我们根据销售数据，针对每家门店、每件产品进行详细的分析和比较，了解当季产品最好卖的是什么，消费者想要的是什么样的产品。阅读、分析数据是至关重要的。比如某款T恤卖得非常好，在下一季生产时，我们就会加大开发这种款式T恤的力度，进行不同的设计和增加色系，然后告诉经销商这是上季非常好卖的产品，建议他们多进货。这样就可以有的放矢，通过数据分析消费者喜欢什么，开发产品，提供给他们。” 高嘉礼说，除了以上三点，还有至关重要的一点是阿迪达斯的创新能力。“我们的全球总部不断推陈出新，推出创新的技术和产品，创造需求，引领市场。” 阿迪达斯每次推出新品都是基于稳妥的消费预测。要贴近消费者做出预测，关键仍然是数据分析。“2012年春夏季基本上结束了，我们的数据库搜集了五六年春夏季销售数据，现在就可以基于过去几年的数据对2013年春夏季推什么样的款式做出预测。通过一定的推演，根据过去的数据，我们预测未来6个月最可能受到消费者欢迎的衣服是什么样子，2013年春夏季应该推出什么样的产品，基本上就胸有成竹了。” 除了通过数据分析对消费趋势做出判断，阿迪达斯还采取定性的调研方法。“我们对现状进行分析，与明星、有影响力的时尚达人、意见领袖等进行沟通，询问他们对流行趋势的看法，把他们的意见纳入我们的产品开发计划中。同时，我们通过市场调查，和普通消费者沟通。比如，我们发放调查问卷，询问消费者喜欢什么样的款式、什么类型的产品、哪种运动方式，把这些信息纳入我们的品类开发计划中。” 高嘉礼认为，现在一个款式在市场上停留的时间很短，所以快速的产品开发能力是非常关键的。比如，在阿迪达斯赞助的西班牙足球队赢得欧洲杯冠军后，阿迪达斯迅速推出带有西班牙足球队获胜标志的T恤，受到消费者欢迎。 阿迪达斯以其出色表现赢得了业界赞誉，同时，作为成功使这艘大船避开暗礁，驶向碧海蓝天的掌舵者，高嘉礼要面对的挑战，显然还有很多。 周忆 CEC时代的营销转型 上世纪90年代互联网快速发展时期，IBM引领了“电子商务”概念，准确预见到新时代的商业模式变革。2012年，在大数据背景下，IBM副总裁，大中华区市场、品牌公关与公众关系总经理周忆女士代表IBM，再次前瞻性地向中国客户提出新的愿景：在移动互联、社交媒体、超级数字化和分析洞察等新技术驱动下，企业与客户的关系正发生重大改变，客户主导的新时代—CEC（首席执行客户）时代即将到来。当商业模式再次发生重大变革的时候，决定企业未来成功的将不只是CEO，还有CEC。 面对正在发生的变革，周忆女士结合IBM成功的营销经验以及深刻的行业洞察，积极倡导营销转型。周忆曾多次在公开场合谈到企业营销主管CMO的三大新使命：深入了解每一个客户的个性化需求；打造全接触系统，全面提升客户体验；塑造“表里如一”的企业品牌和文化。周忆女士的观点为中国企业的营销转型带来了全新思路，引发了业界对以客户为中心的营销进行深入思考与广泛讨论，激发企业投入到全新的、以科技为主导的营销实践中，有效地推动了中国营销行业的信息化进程。 周忆指出：“第一，大数据给企业带来了挑战，也带来了福祉—无论是对于一万个客户还是一百万个客户，企业都能通过科学的方法采撷客户数据，利用大数据分析每个客户的行为，并在每个节点获得客户需求的洞察，进而实现科技营销。新的科技营销方法，将成为企业在竞争激烈的商战中胜出的关键利器。” “第二，科技营销带来的不仅是科技的变革，营销的变革，更是思维方式的变革。以客户为中心的企业转型，将从营销部门开始逐步优化企业的流程，人员和运营。其中最关键的是构建一个信息技术平台，整合所有的客户接触点，包括线上的，线下的，虚拟的，实体的，形成一个以客户为中心的全接触系统。只有这样才能在每个接触点都能提供最大的客户价值，吸引并留住客户。” “第三，在这样一个完全被大数据透明化世界里，营销中最难的事情就是树立良好的企业品牌。因为消费者获取信息的渠道数不胜数，企业早已无法单向传递信息，更无法控制消费者对品牌的认知。这就促使企业必须重新回归到品牌建设的根本—关注公司文化与公司品牌的真正融合、表里如一。” “成功完成三大使命，CMO与CIO必须走在一起。”这是周忆反复强调的一大转变。“大数据引发的最大变化是整个企业的运营、管理模式都需要进行调整，而其中最重要的变化是CMO和CIO将开始对话。这意味着，性格时尚、激进和保守、中庸的两种不同的人要唱同一首歌。” IBM不仅指出了变革的趋势，在实践中也走到了前面。作为IBM大中华区的CMO, 周忆女士正带领团队用新的方式开拓市场，获取市场，塑造企业品格，并积极探索自动化营销及个性化营销之路，逐步培养起具有分析能力的营销人才，同时，倡导将数据分析洞察的作为公司文化的重要元素。 IBM的营销转型主要从角色、技能以及流程和工具三个维度展开，其中新工具的导入和营销工作流程优化是关键。IBM中国通过部署Unica等先进的系统工具，把广告、Web数据以及市场活动信息，用技术的方式一步步串联起来，有效地实现营销自动化，而且提高营销的精准度和效率。最显著的效果是市场活动对客户的响应时间大大缩短，信息推送更加精准，从客户互动到销售商机的转换率比预设指标提高了一倍，通过网络创造的销售线索提高了50%~110%。同时，通过该系统，管理层还可以对市场营销活动的结果进行实时监测。目前,IBM正在对数据库内的海量数据进行挖掘和分析，以数据为依据，更准确地预测商机、制订营销计划，实现对每一个客户更加精准的个性化营销。 此外，在周忆女士的领导下，IBM从2012年开始在大中华区逐渐培养起具有分析和洞察能力的人才。周忆认为：新技术驱动的营销转型对营销人员的工作思路、知识技能都提出了更高的要求。要求营销人员不仅要懂市场，还要了解技术，拥有数据分析和洞察能力。在周忆女士的大力推动下，现在分析洞察能力正在成为公司的DNA。 在这场CEC时代的商业变革中，一方面，IBM在身体力行地进行商业变革探索，用自己的成功经验为其他公司实践营销转型提供了有益的借鉴，并树立了榜样；另一方面，IBM正积极推动这场商业变革，提供相应的产品、服务、研发资源、技术支持、解决方案等，成为企业商业变革中的合作伙伴。周忆作为IBM大中华区营销转型的领军者，为这场商业变革拉开了帷幕。 韩志杰 网络营销身体力行者 韩志杰，现任腾讯网络媒体事业群（简称OMG）市场部总经理，负责OMG旗下腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等全部在线媒体业务的针对用户、广告主及行业的整体市场与品牌管理等工作。 加入腾讯之前，韩志杰曾担任雅虎亚太区市场副总裁，曾先后在百事食品、葛兰素史克药业、联合利华等公司担任营销职务，拥有丰富的品牌营销经验，在广告、公关、营销领域纵横近20年。 为充实自我，他曾前往美国主修营销，在那里他接触到世界营销大师菲利普·科特勒（Philip Kotler），获益匪浅。在卡夫工作时，他熟悉了美国公司如何精准地掌握消费者口味和想法，并有针对性地推出新产品，为他此后的营销实践奠定了扎实的基础。 在丰富多彩的职业生涯中，他曾担任百事食品旗下乐事品牌市场经理、葛兰素史克旗下头痛治疗药物必理通高级品牌经理、联合利华旗下多芬和力士品牌经理。2006年，他进入雅虎(台湾)出任展示销售总监，后晋升为副总裁，负责雅虎亚太区整合营销策略的策划工作。 当时，在他的规划下，雅虎奇摩推出了一系列网络营销活动，影响广泛，成为一段时间内的热门话题，引起众多媒体追踪报道。在提升网络市场教育方面，韩志杰推动了多项重要项目的实施，有效地增强、提高了广告主及消费者对网络及其趋势发展的认知和使用率，在这一过程中积累了丰富的经验，为他以后充分利用网络力量开展营销工作产生了深远的影响。 目前，韩志杰领导腾讯OMG市场团队，致力于市场洞察，通过营销、媒体项目和各类品牌活动，提升腾讯在线媒体业务在中国的市场影响力，推动广告主和消费者对腾讯在线媒体业务的认知、美誉度及使用上的提升，为腾讯网媒业务及广告主发挥更大的营销效益，创造在线媒体、网络用户和广告主三赢的局面。 2012年，互联网变局丛生：互联网人口红利消失，不再水涨船高；广告收入增长转向精耕细作；虚拟经济生活化，实体经济互联网化；互联网视频化，抢占市场大滩；传统PC疲软，移动终端改写游戏规则……行业大格局的变化，不仅对营销形态产生大影响，同时也为未来发展创造更多新的机会。 对此，韩志杰有着自己独到的观点，他认为，2012年互联网营销主要有以下几个特点，可以为互联网从业者提供可资借鉴的方向。 首先，互联网应用服务大爆炸，满足用户价值为先。“新兴技术的发展与网络基础设施建设的愈发完善，促使互联网应用服务市场迎来新一轮高峰，微博、微信、网络视频、电商、无线客户端等应用创新层出不穷，这也让在线媒体的核心价值受到前所未有的残酷挑战。因此，我们已经不能仅停留于用户当下所需的实现，更需要力争超越和引导用户所需，让用户产生品牌认同是未来发展的大势所趋。目前，腾讯网、腾讯视频、腾讯微博三大媒体平台产品便遵循了以人为中心的理念，致力于以用户的视角感知、获取和分享互联网信息，并更加融合、更加社交化和无线化，为互联网用户创造一种更满意、更超前的媒体体验。” 其次，互联网媒体品牌影响力凸显，平台整合争分夺秒。“对于网民复杂多样的数字生活习惯，传统单一的信息传播渠道很难迎合用户需求。创造多平台数字媒体接触点，让优质内容无处不达，成为提升下一代网络媒体品牌竞争力的关键。2012年，腾讯伦敦奥运会播报的完美收官，充分证明了腾讯大事件的运营能力和全媒体平台实力。通过腾讯网、腾讯视频、微博、IM客户端和手机端、微信、QQ空间等数十款产品融合，腾讯打造了完整而高效的媒体矩阵平台，形成对用户群体的全方位覆盖。这样的大资源、大平台整合，不仅为品牌广告主带来更大的营销回报，也让腾讯的媒体影响力得到很大提升。” 最后，营销价值回归“以人为本”，个性化数字营销成主流。“不可否认的是，我们已经身处搜集数据的黄金时代，但最大的挑战并非获取可用的数据，而是如何解读数据并根据数据提供的洞察力制定切实可行的营销策略。在此过程中，各种由人而产生的标签化，如兴趣图谱、社交图谱足以说明，互联网发展到web3.0时代的营销更应该关注人，基于对用户个性需求的理解和结合广告主营销诉求而产生的个性化数字营销终将成为主流。‘人脉’价值的运用是下一个数字营销的重中之重。2012年4月，腾讯将数字营销方法论升级到3.0，赋予其在开放时代的‘人·脉’意义，正是对大数据时代营销智慧的最好解读。” 陈荣华 践行人文营销 在进入太阳雨之前，陈荣华已经完成了国有企业、外资企业和民营企业的职业蜕变，对营销形成了体系化的思维。 刚上任，他就开始制定太阳雨营销体系运行章程，一个规范化运作的营销部门和系统化建设的营销团队舒展开清晰的脉络，有条不紊地进入正轨。其中的关键是陈荣华对“人”的正确把握。 菲利普·科特勒认为进入营销3.0时代，以人为本的营销理念被一些企业所认同和推崇，而真正将其运用在企业发展中并创造价值的并不多。陈荣华把“以人为本”的理念活化于太阳雨的运营实践中，创建了“太阳雨特色”的人文营销。 陈荣华认为，营销人有两种气质：一是精神气质，指营销人在品性、素养上的修炼，二是能力气质，指的是营销思维和技能塑造。他认为人是一切的根源，无论是组织构建、营销策略还是品牌建设，最终面对的都是人。10个人的团队，靠领导者的能力就够了；100个人的团队，需要依靠制度和管理体系；1000个人的团队，必须依靠一种文化和良性的价值观。 营销与人密不可分。任何营销活动都是通过人的运作去实现和满足人的需求。前一个“人”是指企业的营销团队，而后一个“人”则是顾客。在人文时代，正确地认识和发挥“人”的力量是营销取胜的关键。 以人为本的营销理念，在太阳雨可以体现为两个方面：一是内部的组织管理；二是对外的销售与品牌。“前者，我们用统一的价值观和人文机制去引导，打造强大的组织力量，继而推动和实现后者。在对外的销售达成和品牌建设上，我们的落脚点则是满足顾客的价值需求和精神需求。”陈荣华说。 从上世纪90年代开始，随着网络不断深入，人类开始变得高度互联，消费者的消息变得异常灵通，同时也极大地促进了口碑传播。新时代的营销概念应运而生，比如情感营销、体验营销、品牌资产营销等，营销者必须关注消费者的内心需求，也就是步入了菲利普?科特勒所说的营销3.0时代。 “一个企业到了最后，不是比赚了多少钱，企业做得再大，赚再多的钱，最后没有使命感，一切都不复存在。企业做到最后的目的，就是要做公益，就是要履行社会责任。”陈荣华如此阐述太阳雨的品牌使命，“一个有责任感、有爱心而不是充满铜臭味的品牌，才能真正得到消费者认可。” 在营销3.0时代，品牌建设尤为重要。在太阳雨的品牌建设中，“公益是核心，不仅是太阳雨品牌建设的方式和目的，更是品牌的基因。2012年我们继续坚持了这样的理念，先后赞助韩红百人援蒙公益活动，参与央视与光明日报社发起的‘寻找最美乡村教师’大型公益活动，坚持做好‘阳光浴室’项目，并拍摄了国内首支以西藏盲校为题材的公益微电影《假如失去三天光明》。”陈荣华说，“阳光浴室”是太阳雨公益慈善基金的主要公益项目之一，自设立以来已向300余所学校和机构捐赠阳光浴室。 在这个过程中，太阳雨温暖、关爱的品牌基因不断强化和加深，同时，终端配合开展以公益为主题的促销活动，将概念的高度、情感的温度、销售的力度相结合，不仅感染了消费者，让他们对太阳雨品牌更加认可和忠诚，也打动了经销商，他们用公益之心在终端传达太阳雨的品牌文化，将公益融进自己的血液，与太阳雨的品牌基因紧紧凝结在了一起。2012年太阳雨设立“最美经销商”奖，向热心公益的经销商表达敬意和感谢。 太阳能行业逐渐走向成熟，一方面产品要不断升级，另一方面服务也亟需升级。现阶段，顾客和经销商对服务的需求不断高涨，提升终端服务能力，构建健全的服务机制和信息管理系统是行业健康发展的必由之路。“在营销新时代，人是最核心的资源。太阳雨将继续打造最具战斗力和凝聚力的组织团队，在市场上用品牌、产品和服务赢得属于我们的顾客，开启太阳雨的营销人文时代。”陈荣华说。 郭特利 投影发展趋势引导者 郭特利，奥图码(Optoma)亚洲区总经理，带领奥图码亚洲区团队深耕市场，精心布局，致力于使“商务更有效、教学更出色、生活更精彩”。 “经营企业，实现自我目标，在于为与不为，而不是能与不能。职场是一个不断修炼的过程，以瞄准月亮为目标，至少会射中老鹰！”在这样的经营理念指导下，郭特利针对投影行业的发展趋势，不断创新营销。 目前，奥图码历经十年艰苦奋斗，终于成为投影机市场的领导品牌之一。近几年来工程投影机在应用上非常广泛，奥图码不断推陈出新，早在3年半前就推出工程投影机，赢得市场好评。据郭特利透露，在下一个十年，奥图码不仅要在商教、家用投影市场保持主流领导品牌地位，而且在竞争更为激烈的工程投影市场上，奥图码也要把主流市场领导品牌地位体现到金字塔最顶端的高阶工程投影领域，为客户提供整体解决方案，而绝非单纯的终端产品。 关于未来投影机市场发展趋势，郭特利认为，3D、短焦及超短焦、混合光源（激光、LED）、高亮投影将是未来的重要技术，而奥图码将在这些领域不断推进，为消费者带来更加精彩的投影体验。 “LED光源技术，最早是由奥图码的PK101展示给消费者的，但由于LED技术的一些限制，导致投影机的亮度不能得到大幅度提升，这是奥图码2012年暂未导入LED技术的主要原因。随着芯片性能的提升，投影周边环境的成熟，奥图码会适时将激光、LED导入家用投影机上，预计今年第三季度LED 1080P家用机上市。此外，未来几年投影机的整合应用将更加多元化，大至类似北京奥运会开幕、上海世博会、各种博物馆展览，以及游乐场娱乐，各类投影应用将更普及、更多元。”郭特利说。 固态光源作为一种绿色环保的光源形式，是未来光源发展方向之一。在郭特利的带领下，奥图码一直在关注这个热点，并进行新型态光源的研究开发，但因目前的光源技术尚不足以满足市场需求，因此奥图码尚未推出相关产品。“直到2012年年初，我们认为产品技术、价格、市场环境等逐渐成熟，便在美国CES先行发布了采用混合光源技术的ZX/ZW210ST系列机种，主要瞄准商教市场应用。我们相信2013年以后，固态光源的发展将呈现正面成长，所以奥图码会陆续推出更适宜的机种。” 除此以外，3D立体与互动技术在投影中的应用越来越成熟，范围更大，应用更广。郭特利表示，最近奥图码与台湾最有代表性的雾峰林家(其祖协助首任台湾巡抚刘铭传打赢了中法战争)150 年古厝，赞助其运用投影机，使古厝呈现过往的历史与生命力。“投影机因其不会损害或遮蔽古迹的特性，能展现虚实交错的美感与立体感，是新的艺术最佳的呈现科技。” 此外，郭特利认为，短焦及超短焦投影也是未来发展的重点，因为短焦投影使用户摆脱了投影空间、投影距离的限制，让投影的实现更容易，将广泛应用于教育、商务、家庭娱乐等场合。 “2012年，伴随着内地实施‘十二五’教育信息化计划、家电下乡政策等，奥图码致力于教育市场标案，先后取得了多个大的标案项目。由于整体经济低迷，零售市场确实受到了一些冲击。但是，在系统集成等行业领域，奥图码取得了不错的成绩。2013年，我们将强化整体产品线布局，确保可满足各种市场需求，同时在新的领域将有更多的发挥。适逢DLP新平台上市，应有机会触发适当的市场成长，同时尝试多方面与其他产业连结，期待能在投影机单品销售之外寻得可发展的契机，重质而不重量，确保奥图码不落入白热化的价格战。”郭特利说。 施少斌 从王老吉到珠江钢琴的跨界 瘦瘦的施少斌乍看起来，有那么几分神似巨人总裁史玉柱，也有点像苏宁副总裁孟祥胜。这或许是一张营销界的经典脸庞：坚毅的脸部线条意味着干练和决断，眼神看似漫不经心，但是经常闪过夺人的目光。 2012年6月9日，上市仅8个交易日的珠江钢琴宣布董事长王润培辞职的消息，并提名原广州医药集团有限公司董事、副总经理施少斌出任董事长。 今年44岁的施少斌在33岁时就出任王老吉药业的前身广州羊城药业股份有限公司总经理，曾是广州国有企业界有名的“少帅”。从参加工作开始，一直在广药集团任职，在医药行业打拼了23个年头。从广药集团到珠江钢琴，面对的是自己完全不熟悉的行业，施少斌如何发力成为媒体、资本市场关注的话题。 不过施少斌对这种大行业跨度不太在意。以前在接受媒体采访时，他曾戏称自己是“16开纸干部，一张16开纸的红头文件随时可能把人调走”。而营销管理在他的眼里也是万变不离其宗的“经典4P”，差异只在于如何延伸而已。 他认为自己完全可以游刃有余。有着多年营销经验的施少斌早已历练得宠辱不惊。1991年，因为经常写营销心得，他被厂长点名当了秘书，24岁成为公司办公室主任。1997年，不到28岁时他成为广药集团旗下企业中最年轻的副总。2004年，因“打造王老吉金字招牌”的成功案例，施少斌与倪润峰、张瑞敏一起荣膺 “中国十大策划风云人物”。 对于过往的经历，施少斌认为不太值得回顾。在他看来，回顾太多的话，这些过往就会成为自己的包袱。俗话说“山高人为峰”，过去不值得炫耀，而应该以自己踏实的工作作为支撑。 对于在广药集团任上对王老吉进行的品牌运作成绩，施少斌异常谦虚。他把自己比作沧海一粟，把功劳归于了集体。“换了别人来做，可能做得更好，换别人做，可能也是这么做。” 他喜欢杰克·韦尔奇，敬佩张瑞敏，虽然不会弹钢琴，但是他对于带领珠江钢琴走向更美好的未来充满信心。他喜欢琢磨与营销相关的事情，看《中国好声音》让他产生是否可以搞一个“中国好琴音”活动，而《舌尖上的中国》激发了他做“指尖下的键盘”的创想。 “我在思考”，施少斌喜欢以这句话开始自己的观点陈述。履新珠江钢琴后，在很长一段时间内，他说他的1/3时间用在掌握各方面信息上，不仅要学习钢琴知识，还要了解生产技术、企业运营。此外，便是用大部分时间与消费者沟通。这种沟通让他找到问题之所在，也让他从不同的角度思考问题，包括如何提炼想法、如何验证问题解决方案的可行性等等。“将来，20%的时间搞技术业务研发，80%的时间思考策略方面的事情。” 对于繁杂的工作，施少斌认为应该“更多考虑活在当下，做好当下的事情，用心享受营销”。早在2001年，施少斌就提出快乐营销的主张，并在自己的团队里施行。后来，觉得“快乐”不够准确，也太单调直白，他又提出“幸福营销”概念。“中央电视台最近做了‘你幸福吗’的调查，吐槽很多。我觉得幸福不幸福，不是口头上讲的，关键是要有一个标准。我们要让珠江钢琴的员工都能过上体面、幸福的生活。” 营销是技术活，施少斌认为营销容易学，但是很难精到。而且营销一定要以发散型思维去做。这或许是施少斌横跨医药和钢琴两个不相干的行业，却仍觉得游刃有余的主要原因。 无论是对王老吉的品牌推广，还是对珠江钢琴的规划，施少斌都坚持以发散性思维进行思考。 2012年是施少斌履新后的第一年。在2013年2月21日晚发布的业绩快报中，珠江钢琴2012年实现营业总收入13.22亿元，同比增长12.80%；实现归属于上市公司股东的净利润1.81亿元，比上一年同期增长24.85%。更重要的是，在原有的框架下，施少斌的营销战略正在逐步实施。产品结构优化；品牌影响力提升；北方市场得以加强，完善区域布局；新兴业务逐渐成熟，数码钢琴和音乐文化教育是重点培育的业务，已成为珠江钢琴新的利润增长点。 如今施少斌的梦想是将珠江钢琴品牌变得更高端。“珠江钢琴在奥地利维也纳金色大厅用过了，那可不可以在悉尼歌剧院、美国白宫国会大厅里面做永久的展示？”据悉，珠江钢琴与德国合作，下一步有可能到美国制造钢琴。 罗江春 15秒视频广告的倡导者、先行者 2005年9月，罗江春与唐柯（现任风行网CTO）联合创办北京风行在线技术有限公司并担任CEO。 艾瑞咨询发布的数据显示，到2013年年初，在线视频超越搜索服务跃居第一，成为互联网第一大应用，网络视频的价值日益被广告主认可。网络视频广告的投放量开始大幅度攀升，特别是许多视频网站长视频的前贴片广告，更是被许多广告客户及广告公司视为电视广告的替代或补充。 然而，出于长期以来的市场惯性，大多数视频网站都选择了加大广告时长的办法增加营业收入，导致用户体验下降。一些知名视频网站的前贴片广告从一支广告增加到两至三支，原本只有15秒的网络视频贴片广告，居然膨胀到45秒甚至60秒，广告内容通常为2-3个品牌广告轮换播放，而且贴片广告噪音大、强迫性也大，让一心想看电视剧、看电影的观众叫苦不迭。 如何在增加盈利与改善用户体验之间寻求最优解，成为了摆在视频网站面前的一道艰难的选择题，也成为视频行业商业模式变革的难题。 作为对视频广告商业模式的一次变革，风行网发布“Univideo黄金15秒”广告战略，大胆地将前贴片广告时长从视频网站普遍采用的45秒缩减至15秒，并承诺视频前贴广告只播出一支品牌广告。Millward Brown针对用户记忆度所做的相关调研表明，三支在同样环境中的15秒广告混播，总时长45秒的视频记忆度只有12%，而对于15秒广告的正确记忆度则是19%。 罗江春认为，就像苹果iTunes的每首歌曲只卖0.99美元是颠覆性的商业模式一样，风行将所有贴片广告限定为15秒，不只是增量创新，而是对既有的网络视频商业模式的一种破坏性创新和一次视频产业的价值链再发现。由于旧的商业模式仍保持着极大的惯性，还在给一些视频网站不断带来收入，要断然砍掉这块收入是很难的。然而，如果视频行业要步入良性发展轨道，就必须改变商业模式。 “媒体的价值在于内容，过多、过长的广告会削弱内容价值，而广告时长缩短带来的广告单价的提升，可带动平台价值。”罗江春表示，网络视频网站应以传统电视的工业化做法重新审视网络视频广告模式，在用户体验与盈利之间求得平衡。决定视频网站生死的是网站流量，而决定网站长期流量的是用户黏性，视频网站必须提高用户体验。 罗江春进而对视频行业提出三个希望，第一个希望是规范广告销售模式，是按照CPM模式还是按照CPC、CPS模式；第二个希望是规范视频广告表现形式，中插、后插、前插还是悬浮；第三个希望是规范广告时间，目前有15秒、30秒、45秒、60秒等，风行希望是15秒，这样的规范应该成为一个“行规”。 “不要小看这15秒，这15秒说到做到是很不容易的。这背后不仅是缩短，还有很多的技术，很多的对用户理念和态度。缩短之后要承担很多损失，包括缩短到15秒之后怎么样把效果做得最好，包括播什么样的广告针对客户进行定向，这背后有很多东西。”罗江春表示，今后电视的内容生产，将不再只是为电视机生产内容，还会为PC、PAD屏幕生产。这是一种立体的被包围的方式，通过点播、用户互动等等，把用户圈在这个范围内。此外，除了帖片广告，网络视频在包剧、大剧营销等方面，还有很多文章可做。 目前，因为长期专注，风行已经积累了中国最大的正版影视剧库。“这些电视剧除了15秒的帖片广告还有很多整合营销，包括电视台网融合的广告形式。”罗江春表示，广告缩短之后，风行会在整合和创意上提供更加专业性的服务。可以说，贴片广告缩短到15秒的背后是更多的技术支撑，同时要承担由此产生的一切后果。 “风行前贴片广告时长缩减至15秒，但是价格并没有涨，虽然将损失3亿广告费，但是希望用户、广告主、平台三方共赢。”他认为，15秒贴片广告会成为未来的商业标准。 吴海 个性化表达，做智慧营销 在中国酒店业一片红海中，他专注于中高端酒店，并保持90%以上的入住率，利润率超过行业平均水平。他本人不修边幅，看起来与时尚毫无关联，却创造了中国最具文艺范儿的“设计师酒店”。2012年，他得到凯雷基金上亿美元注资，在国内酒店市场掀起一阵波澜。他就是桔子酒店创始人兼CEO—吴海。 吴海有过两次成功创业经历，他创办的前两家公司商之行和财富之旅分别卖给了携程和新浪，新浪又将财富之旅转卖给艺龙，他本人也在艺龙做了10个月的销售副总裁。被业内称为“创业狂人”的吴海自然无法安于做高级打工者，创业的心再次蠢蠢欲动，这次他把目光投向了酒店业。 当时国内的酒店市场呈哑铃型，高端是万豪、希尔顿等国际连锁酒店品牌，低端是7天、如家、汉庭等经济型连锁酒店，而中端市场则几乎是一片空白。于是，吴海想要“做点不一样的东西”。他提出“设计师酒店”的新颖理念，既要有高于经济型酒店的品质与服务，产品定价又要在合理的范围之内，并以艺术性、个性化的产品和服务，吸引有一定消费能力，又有个性化需求的中高端消费者。 桔子酒店坚持走时尚、个性化路线，美籍华裔设计师Amy和Zen是吴海的两张王牌。每一家桔子酒店都出自专业设计师之手，根据所在城市以及周边环境进行不同的风格定位，比如杭州西湖桔子水晶酒店的白蛇传说印记、北京磁器口店的青花瓷图案与徽式院墙设计、北京建国门店的钢结构波普文化风格等，通过不同的设计风格展现每一家桔子酒店不同的定位与个性。而中西方文化结合则是桔子酒店相同的内涵，比如酒店大堂的小盆栽、电梯墙壁上悬挂的古玉，体现了设计师对中国文化的尊重；而房间里的科勒洁具、42英寸LG液晶彩电、支持苹果设备和蓝牙接入的高水准客房音响系统等硬件设施，则展示了对西方科技文明的向往。 一家桔子酒店从选址、设计到落成，常常需要一年甚至更长时间，从整体装修风格到每一件家具摆设都经过设计师的精心考虑，确保了产品品质与品牌调性。相较于经济型连锁酒店，桔子酒店的单店投入相对“奢华”，而扩张速度则相当“低调”。目前，桔子酒店在北京、上海、南京、杭州等城市一共有20余家店，全部是直营店。其中，桔子水晶酒店属于高端设计师酒店，硬件配置达到甚至超过五星级酒店标准，针对高端消费者；桔子酒店精选针对中高端消费人群，硬件标准大体与桔子水晶酒店相同，但空间更紧凑，价位稍低些；桔子酒店则为中端人群提供“预算内的小小奢华”，主打高性价比，硬件与三星级酒店相当，却更有个性和设计感。不断精细化的市场细分也使得桔子酒店的市场外延得以扩大，品牌覆盖更加精准。 很多人知道桔子酒店还是从那个十二星座系列微电影开始的，影片内容是十二星座的人住宿桔子酒店的情景，从不同的侧面展现桔子酒店能适应和满足各种需求。影片中植入了奔驰、拉菲等著名品牌，在整合资源的同时，让这些大品牌为桔子酒店做背书，达到多方共赢的效果。同时，桔子酒店还与新浪、搜狐、优酷、土豆、六间房等视频网站进行资源互换，以尽可能少的成本获取最大的影响力。在拍摄、播放视频的过程中，桔子酒店的创意团队还根据搜集到的网友反馈，不断修改、调整下一个视频的内容。十二星座系列微电影营销投入不大，但效果却出奇的好。 吴海表示，桔子酒店没有固定的市场营销预算，而是根据企业的发展情况而定，敏锐地捕捉市场上新的东西，有好的策略就用。桔子酒店内部将这种营销策略称之为“smart marketing”（智慧营销），即“花最少的钱，获取最好的效果”，借力打力，靠口碑相传。 吴海很介意别人将桔子酒店误以为“经济型酒店”。他认为，经济型酒店理论上是招待所的升级版，只提供最基本的设施和服务。而作为“设计师酒店”，桔子酒店不仅提供高规格的产品，而且在设计上花费了相当多的心思，以满足客人与众不同的个性表达。桔子酒店的客户是达到一定收入水平、有一定地位、内心追求与众不同，与桔子酒店“豪华、优雅、自由、叛逆”等个性相吻合的人。吴海表示，桔子酒店在中短期内将坚持直营，稳步发展，争取2013年数量达到30多家，而那些拥有历史文化和旅游资源的城市是优先选择的目标。 黄文仔 做最优质生活方式的创领者 黄文仔，这位中国地产界的“儒商”，凭着对品质的执着，精打细磨，不求大而求强，不求多而求精，不求快而求远，不求全而求新，走出了独特的企业发展之路。 黄文仔认为，一个企业盲目扩张不是一件好事，应该先将企业做精才能做强，做强了之后才可以做大，做大之后要“想办法将企业做长久一些，立足长远一些”。 从1999年着手开发星河湾，黄文仔就把品质的标尺挂在心中，以打造“中国房地产界劳斯莱斯”为目标，逐渐以星河湾的高品质为中国房产界所熟知。 星河湾到底是一件“商品”，还是一件“产品”，或者是一件“作品”，世人有目共睹，在地产行业获得殊荣无数，更创造出一个又一个销售奇迹，黄文仔用真心打造产品，用真情打动市场，销售推广强调不只是卖一个产品，而是销售一种生活方式，一种产品品质的态度。如今，黄文仔跨界白酒业，依然坚持了自己特有的高标准。在营销手段纷杂无尽的今天，黄文仔的产品理念值得中国企业家镜鉴。
