爱华网系列专题：《过冬：中国企业何去何从》
意味着，传统的成长模式应该抛弃了 “冬天”总是暴露各种“疾病”的时候，“病人”在“冬天”是最难过的。“冬天”的到来恰恰暴露了中国企业传统成长模式的弊端。
与国有企业相比，中国民营企业的发展之所以充满活力，很大程度上是依靠非常低的运营成本。许多制造业的民营企业利用廉价的机器、设备、厂房和低价的劳力获得了竞争优势并得以迅速发展。 中国民营企业成长模式的核心要素有四个：灵活的机制；敏锐的市场意识以及对市场需求的快速反应；利用仿制技术快速发展；粗糙但实用的管理模式。 然而，今天的危机表明，完全依靠这样的方式发展，我们就会永远在被动中生存。跨国公司不仅拥有更加灵活的机制、更加成熟的市场经验和更加敏锐的市场反应能力，而且资本实力远比我们的民营企业更强大。在这种竞争环境下，市场竞争规则显然发生了根本性变化，民营企业的机制和市场意识已经没有了以往的那种优势，从总体上看，仅仅与跨国公司拼机制、拼市场反应是条死胡同。 在这种情况下，我们不得不问：“我国民营企业的竞争能力是什么？”总体竞争能力到了反思的时候了，也到了更新的时候了，“民营机制”的说法也到了完成历史使命的时候了。对此，我们要看一看，那些跨国公司究竟靠什么与我们的民营企业进行竞争。 很明显，在机制、市场意识都相差无几的前提下，知识能力和管理能力是首要的竞争利器。知识能力决定着公司生命力的强弱，管理能力决定着公司成长力的强弱。 因此，我们可以大声疾呼，“尽快培育自己的知识能力、强化自身的管理能力”是民营企业建立新的竞争能力的必由之路。 中国企业目前的知识产权纠纷不断增加正是缺乏知识能力的结果。比如说，专利技术对于企业的重要性已经在我国企业界形成共识，但却并没有提高到战略的高度，即使拥有各类专利技术，也往往不能进行有效地运作，而从国外引进的各类技术的知识产权往往仍然保留在出售技术设备的国外厂商手中，一旦我们需要技术升级、设备更新的时候，就会遇到知识产权的问题。 美国著名的未来学家阿尔温·托夫勒在《权力的转移》一书中说过：“在当今世界一日千里的技术革新逼迫制造商们作出战略抉择：要么率先发明，将由你制定的标准强加于人；要么寄人篱下，顺应他人制定的标准，那么将堕入一个商业的西伯利亚。在那里，你的产品用途有限，鲜有问津者。”他指出：IBM的巨大成功主要应归结于它早期为计算机内部系统制定或强行推广某种标准的本领。而IBM能够建立标准的基础就是其专利技术库。 到了21世纪，这种标准的争夺和推广达到了登峰造极地步，微软、诺基亚等巨头都深谙“标准”之道。 知识产权已经成为全球化背景下企业竞争的制高点。特别是中国已经加入WTO，关税壁垒和行政壁垒正在逐步消除，知识产权壁垒对于占领市场和保护市场的作用不断凸显出来，成为非关税壁垒的主导形式。当今，服务和知识产权的世界性出口已经与电子产品和汽车出口的总和或食品和燃料的出口总和相等。在这一点上，拥有强烈战略意识的跨国公司已经掌握了强大的主动权，并在中国形成了一个以专利为重点、以商标为先锋、以商业秘密为养分的知识产权战略。由于专利的排他性特征，拥有一项专利就拥有了一方市场。于是，跨国公司首先以专利为进攻武器，抢占了我国专利的半壁江山。鉴于此，春兰研究院院长沈健说：“全球化的竞争首先是科技的竞争、创新能力的竞争，并集中体现在自主知识产权的数量和质量的竞争上。” 由此可见，“超一流企业卖标准，一流企业卖技术，二流企业卖产品，三流企业卖力气”的说法对于知识经济时代的企业竞争态势的描述是比较准确的。 技术创新重要，知识产权更重要，但是知识产权能够为企业带来持续的效益才是最根本的，这取决于企业的盈利模式设计。没有合适的盈利模式，技术创新甚至知识产权都可能成为别的企业的铺路石或成为一个试验室。实际上，我们国内的许多企业仍然沉迷于只有拥有先进的技术和专利就可以使自己成为一个大企业。比如温州一个石材公司董事长拥有100多项专利并为此沾沾自喜且沉醉于发明，企业几乎到了破产的边缘。这个世界上的好发明、好技术、好知识产权很多，但是它们并不必然为发明者带来经济效益。只有合理的盈利模式才能把知识产权转化为持续的经济效益和强大的竞争力。
